股東與經理沖突——基于國美控制權之爭

王敏+陶偉豪+楊立兵

摘 要 國美電器是中國最大的零售連鎖企業，卻因一場控制權之爭倍受關注，這場控制權之爭主要是圍繞創始人黃光裕和職業經理人陳曉即所有權與控制權分離所展開的，從而引出股東大會與董事會權力分配，大股東在公司中應該處在的地位，外來資本的進入，創始人保護公司以及信托責任等問題的爭論。通過對國美電器控制權之爭，分析國美公司在公司治理中產生的問題，提出相應的改善措施。國美電器控制權之爭所引發的一系列問題，讓更多的像國美一樣的民營企業開始重視公司治理，重視轉型風險，國美之爭也為廣大民營企業，特別是想要上市或者剛上市的民營企業，起到了非常重要的作用。

關鍵詞 國美電器；控制權之爭；職業經理人；民營企業；所有權與經營權分離

國美電器成立于1987年1月1日，是中國大陸的家電零售連鎖企業。永樂電器全稱是上海永樂家用電器有限公司，1996年建立，是一家凈資產上億元的民營股份制大型家電連鎖零售企業，中國商業零售業及中國連鎖行業十強企業之一，公司總裁是陳曉。2006年7月，國美收購陳曉的“永樂”，家電業“老大”和“老三”的結合，陳曉擔任“新國美”總裁。雖然陳曉成為了國美電器的總裁，但是，公司的實際控制人卻是黃光裕，直到2008年底，黃光裕因經濟犯罪（操縱股價）被調查，陳曉才開始有了實權。為了應對債務危機，陳曉導演了美國貝恩資本進入國美，2009年6月，陳曉成功引入貝恩投資，2009年7月，包括陳曉在內，105位國美管理層獲得總計3.83億股的股票期權，黃光裕得知后對董事會很不滿，并要求取消激勵機制，但沒有被采納 。2010年5月，在國美股東大會上，黃光裕連續五項否決票，否決委任貝恩投資董事總經理竺稼等三人為非執行董事的議案，但遭到董事會的否決 。2010年8月4日，黃光裕一封要求召開股東大會罷免陳曉等職位的函件，正式拉開國美控制權之爭的大幕。2010年9月28日，國美股東大會上，黃光裕的提案中除了取消董事局增發授權得到支持外，罷免陳曉職務等四項提案都被否決 。2011年3月9日晚，國美通過港交所發布公告表示，董事長陳曉因個人原因辭掉董事局主席一職，而且不再擔任執行董事。繼之，大中電器創始人張大中接任了國美董事局主席的職務，并兼任非執行董事。至此，沸沸揚揚的陳黃之爭以這樣的結局劃上句號。

股東目標亦稱出資者的目標即典型的“經濟人”目標，符合資本最一般的屬性—追求資本增值的最大化。馬克思曾經說過，資本只有當它給自己的所有者帶來收入或利潤的時候，才叫作資本。而經理目標則包括四個部分：一是物質報酬，如工資與獎金等；二是權利與地位，一方面可獲得本身的精神滿足，另外一方面也可增加直接和間接的物質利益；三是避免風險，由于人力資本的不可分割性和專用性，經理總是希望減少其投入勞動所得的不確定性，以使勞動與收益合理配比；四是規避義務，即用較少的勞動獲得較高的收益甚至不作出任何努力就得到報酬。

國美公司在公司治理方面存在較多的缺陷：第一，董事會權利設計不合理，存在權利過大的問題，在國美的董事會構成中，外部董事比例非常小，而且獨立董事也并非是真正的獨立，在公司治理過程中，獨立董事沒有發出正確并且有效的意見，而董事會與經理層之間存在著重疊的現象，國美的創始人黃光裕也是國美的實際控制人，而在陳曉擔任國美董事局主席的同時，兼任國美的總裁。在此期間，陳曉以其董事局主席兼任總裁的身份，做出與貝恩資本簽署“融資協議”及股權激勵方案，這對國美其他股東來說，是極其不公平的；

第二，信托義務的違背，對于民營企業的公司治理，引入職業經理人是其必然選擇，也是必由之路。國美事件所引發的最大爭議，就是職業經理人在企業中的定位及其信托責任。從1992 年開始，黃光裕開始全面推行國美的公司化治理，不僅重用了那些跟隨創業的舊部，在兼并永樂之后，聘請了陳曉擔任公司總裁，這些做法使國美步入了一條職業化管理的發展之路。也正是如此，才使得國美在后來的持續發展和迅速擴張中能夠不斷取得成功與輝煌。毫無疑問，此次的黃、陳之爭就是一種很顯然的公司代理成本--控制權喪失。對于任何一家企業而言，要想謀求持續、快速的發展，必然要充分授權于職業經理人。但是，根據經濟學的基本假設，經濟主體的自利性決定了作為職業經理人的管理層，必然會把自己的利益放在公司股東利益之上。這樣一來，就可能會導致公司管理層傾向于增加自身的福利，而不顧公司節約成本、增加盈利的內在需求的事件產生。在國美之爭的案例中，陳曉引入貝恩資本就是典型的謀求一己私利，而不顧公司整體利益與股東的根本利益。根據《公司法》的規定，董事只能以謀求公司最大利益為目的形式權利，陳曉所代表的國美董事局與貝恩資本簽署的融資協議，其附加的苛刻性條款，有將自身置于公司利益之上的嫌疑，陳曉為了爭奪國美控制權，不惜違背信脫義務；

第三，監事會形同虛設，現代公司治理中，由于所有權與經營權分離，監事會對董事會應進行有效的監督，如果監事會制度設計完善，對公司治理起到輔助作用，但在國美控制權之爭中，監事會似乎并沒有起到作用。

通過對國美控制權之爭的分析，為了平衡所有權與經營權的關系，可以從以下四個方面著手：第一，提高職業經理人專業素養和道德素養。當制度出現疏漏，道德則可以成為約束的底線。從內在因素入手，在專業素養方面，我國應該嚴格相關資格的獲取條件，以減少能力欠缺造成的信任危機，同時在專業學習中還應該植入提高道德素養的部分，并逐漸將道德素養量化，使其成為考核的一個重要組成部分。如此促使職業經理人自身素質的整體提高，以減少“不守信”現象的出現；第二，完善相關的法律法規，建立健全職業經理人相關制度。我國目前的職業經理人相關制度大多是照搬成熟市場經濟體系國家的經驗，缺乏立足本國經驗的產物，這就使得職業經理人應然的良性作用不能得到充分發揮。另外，我國當前的職業經理人激勵機制并不完善，“激勵機制的不完善，使經理人的收入水平與承受的風險、付出的勞動、取得的成果即使相關聯，經理人的年薪也偏低，從而導致職業經理人工作動力不足，效率不高，忠誠度偏低。”基于以上兩方面，立足我國國情，完善我國當前相關立法和制度，成為建立職業經理人與大股東間信任關系的外在保障；第三，建立健全社會信用體系制度。信任機制分為三種：合同機制，感情機制和信譽機制。三種信任機制中，信譽制度最為重要，信譽機制的基礎源于重復博弈，并且博弈中當事人考慮的是長期收益，而非一次性收益。建立一套職業經理人的評價體系，并為其建立起相應的信譽檔案，從而根據經理人累積的信譽，股東可以選擇信譽良好的職業經理人，從而重建股東與職業經理人間的信任。國美控權之爭作為一個標志性事件，引起了我們對大股東與職業經理人信任危機問題的重視。在解決這一問題的過程中，信用體制的建立、法律法規的完善等措施顯得十分必要；第四，需要強調公司內部制衡的制度安排，公司內部治理首先要理順各組織機構，包括股東大會、董事會、管理層之間的相互制衡關系。科學決策的制度缺與失誤問責的制度缺失，都會給公司帶來巨大的損失。國美的案例也表明：對董事會賦予過多權利反而不利于董事會正確履行其職責，在董事會成員構成上，更加需要考慮董事的獨立性；同時，還要降低董事成員與管理人員的重疊度，真正起到董事會對管理層有效監督之目的。 國美控制權之爭引發了一系列問題，為我國其他的民營企業在公司治理方面的改革敲響了警鐘，讓更多的民營企業開始重視轉型風險，也為我國民營企業的改革提供了很多啟示，利于我國民營企業建立更好的公司治理結構。

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