新形勢下零售企業(yè)人力資源規(guī)劃的幾點(diǎn)思考

文/張洪志 百聯(lián)集團(tuán)有限公司

新形勢下零售企業(yè)人力資源規(guī)劃的幾點(diǎn)思考

文/張洪志 百聯(lián)集團(tuán)有限公司

百聯(lián)集團(tuán)是上海市屬大型國有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊資本10億元，總資產(chǎn)890億元，從業(yè)人員約8萬人。隨著市場經(jīng)濟(jì)改革步伐的加快，外資的不斷注入，各種連鎖超市、大型商業(yè)綜合體的出現(xiàn)，以及電商的異軍突起，以實(shí)體店為主的傳統(tǒng)百貨零售業(yè)績每況愈下，許多百貨商場頻頻告急。 從2012年開始，中國百貨行業(yè)進(jìn)入發(fā)展與困難并存的轉(zhuǎn)型期，已持續(xù)5年處于低增長，尤其是在電商沖擊下，“傳統(tǒng)零售業(yè)如何轉(zhuǎn)型”成為當(dāng)下業(yè)界廣為思索的課題。日趨激烈的企業(yè)競爭，從根本上說是人才的競爭，人才作為企業(yè)興衰之基、發(fā)展之本，是決定企業(yè)在這場變革中能否取得競爭優(yōu)勢的核心和關(guān)鍵。為應(yīng)對大數(shù)據(jù)時代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，需要進(jìn)一步健全有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

一、現(xiàn)狀分析

1. 圍繞商務(wù)電子化和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)改革轉(zhuǎn)型兩條主線，企業(yè)內(nèi)部對引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的核心專業(yè)人才的匱乏，各類人才的結(jié)構(gòu)性短缺，很大程度上制約了企業(yè)新一輪戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，難以滿足創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。

2. 新業(yè)務(wù)模式下，總部與成員企業(yè)之間，以及各職能部室之間責(zé)權(quán)劃分、部門職能、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程需要重新梳理。組織架構(gòu)體系的調(diào)整滯后于企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型對組織管控體系提出的新要求，與企業(yè)管理能級提升的長遠(yuǎn)目標(biāo)不相匹配。

3. 職業(yè)能力設(shè)計(jì)空白、崗位職責(zé)描述不健全、職位評價體系的缺失，一定程度上制約了企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀人才的市場競爭能力。

4. 人才工作機(jī)制需要進(jìn)一步完善，選拔任用機(jī)制、績效考核體系、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬序列不盡合理，一定程度上制約了人力資源管理的市場化進(jìn)程。

二、思考和想法

人力資源作為支撐經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心資源，如何為新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的“實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)聯(lián)營聯(lián)銷模式的轉(zhuǎn)型，推進(jìn)供應(yīng)鏈上游整合，逐步構(gòu)建國內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈運(yùn)作體系”，“推進(jìn)電子商務(wù)、移動商務(wù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)線上線下融合，構(gòu)建國內(nèi)領(lǐng)先的全渠道運(yùn)作體系”，“基于零售主業(yè)的運(yùn)營能力，結(jié)合商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作、資本運(yùn)營，構(gòu)建多元化盈利模式，搭建國內(nèi)領(lǐng)先的資本運(yùn)作能力”等經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的達(dá)成提供專業(yè)人才支持和智力保障，是人力資源工作要著力解決的首要問題。面對集團(tuán)內(nèi)部人力資源的實(shí)際情況，既要充分認(rèn)識和應(yīng)對歷史遺留問題和轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的問題，又要抓住機(jī)遇圍繞中心目標(biāo)創(chuàng)新發(fā)展，必須制定出一套接地氣的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則，讓人力資源管理工作穩(wěn)中有序地實(shí)施推進(jìn)。

1. 人力資源管理穩(wěn)中創(chuàng)新：從變革組織架構(gòu)入手，重塑管控模式，圍繞崗位職能專業(yè)化、流程化、規(guī)范化的要求，重新劃分確立各業(yè)態(tài)及門店規(guī)劃定位、動線布局設(shè)計(jì)、商品采購銷售、品牌招商管理等職能的權(quán)責(zé)分配與約束機(jī)制。確保各項(xiàng)專業(yè)職能的獨(dú)立性，及各職能間有效銜接、相互制約。同時，進(jìn)一步創(chuàng)新民生服務(wù)工作思路，加強(qiáng)專業(yè)化管理，做好離休干部、退休人員、離崗職工的服務(wù)和管理工作，做好企業(yè)資產(chǎn)處置，努力破解瓶頸難題，努力化解矛盾，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定。

2. 教育培訓(xùn)緊跟步伐：進(jìn)一步建立健全集團(tuán)教育培訓(xùn)體系，加強(qiáng)人才基地建設(shè)，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，提高培訓(xùn)質(zhì)量。深化人才培育效能，夯實(shí)經(jīng)營管理核心團(tuán)隊(duì)實(shí)力。以企業(yè)教育培訓(xùn)基地為依托，組織開展理論授課、師徒結(jié)對、崗位實(shí)踐、繼續(xù)教育、技術(shù)交流、同行觀摩等形式多樣、內(nèi)容豐富、主題鮮明的教育培訓(xùn)活動，提高專業(yè)技術(shù)人才使用效能，為集團(tuán)改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才培養(yǎng)和智力支撐。協(xié)同各專業(yè)條線，以勞模先進(jìn)、技術(shù)能手、業(yè)務(wù)骨干等優(yōu)秀人才為依托，提煉總結(jié)，化個人經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)知識體系，編撰開發(fā)商品知識、銷售接待、投訴處理等專項(xiàng)培訓(xùn)教案，通過理論授課和實(shí)戰(zhàn)模擬相結(jié)合的形式，定期組織開展專項(xiàng)培訓(xùn)課程，提升一線員工的商品銷售技能和危機(jī)處理能力。

3. 內(nèi)部培育、外部引進(jìn)有機(jī)結(jié)合：排摸現(xiàn)有人才隊(duì)伍實(shí)際情況，制定人才需求計(jì)劃，發(fā)布緊缺人才目錄，落實(shí)各級儲備人才隊(duì)伍建設(shè)，以校園招聘為主，社會招聘補(bǔ)充的方式，明確崗位職責(zé)、培養(yǎng)各級各類人才梯隊(duì)。按照“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，核心人才重點(diǎn)培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)”的原則，從后備人才中選拔特別優(yōu)秀者，規(guī)劃針對個人的成長發(fā)展計(jì)劃。同時，創(chuàng)新人才引進(jìn)方式，通過市場引進(jìn)高端人才，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，以點(diǎn)連線，以線帶面，提升專業(yè)崗位人才的綜合職業(yè)素質(zhì)。

4. 建立健全干部選拔機(jī)制：打破干部任用“終身制”，建立能上能下、能進(jìn)能出的干部任用機(jī)制，對確有實(shí)績、有發(fā)展?jié)摿Φ木o缺人才，打破“臺階論”，破格提拔，委以重任。在不斷規(guī)范組織任命的遴選機(jī)制的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑“選拔、培養(yǎng)、使用”的三維模式，使人才“選、育、用、留”能有機(jī)結(jié)合，注重把年紀(jì)輕、素質(zhì)好、潛力大的優(yōu)秀青年人才納入后備干部庫重點(diǎn)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)干部使用梯度有序、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。建立健全市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的工作機(jī)制，在制度、流程、評審、聘用、考核、激勵及退出機(jī)制等方面完善制度和規(guī)范流程，通過“公開、公平、公正、擇優(yōu)”的原則進(jìn)行干部崗位公開競聘，通過競聘和干部選拔任用程序，真正使“想做事、爭做事、能做事”的人才脫穎而出，展現(xiàn)自身價值。

5. 建立人才的業(yè)績考核評價體系和薪酬激勵機(jī)制：建立一套符合企業(yè)特點(diǎn)、科學(xué)的、客觀的、公正的業(yè)績考核評價體系。針對不同業(yè)態(tài)、不同崗位，按業(yè)態(tài)、分崗位設(shè)定個性化的考核指標(biāo)，提高績效考核指標(biāo)與崗位的匹配度，加強(qiáng)對績效考核的過程管理。在業(yè)績評價方法上，一方面實(shí)行動態(tài)的、全方位的績效評價方法，即要接受上級、同級、下級對工作業(yè)績的評估；另一方面注重對工作目標(biāo)的創(chuàng)造性、工作過程的創(chuàng)造性的評估。“以分級分類管理為核心，以日常工作痕跡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為抓手，以堅(jiān)持人本理念、加強(qiáng)制度建設(shè)為兩翼”的思路，根據(jù)“責(zé)、權(quán)、利”相一致的原則，建立各組織主體、各崗位層級，涵蓋全業(yè)務(wù)流程、全體員工的完整的業(yè)績考核體系。將集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)層層分解，分析關(guān)鍵成功要素，抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，與激勵杠桿相結(jié)合，通過契約形式，形成“縱向到底，橫向到邊”的考核網(wǎng)絡(luò)，考核層和考核面達(dá)到100%。對市場引進(jìn)人才，兼顧外部競爭性和內(nèi)部公允性，遵循按業(yè)務(wù)技能定分配、憑崗位貢獻(xiàn)論獎賞的原則，對市場緊缺、績效表現(xiàn)特別優(yōu)異的引進(jìn)人才，探索實(shí)行協(xié)議工資制和中長期激勵機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬對激發(fā)員工創(chuàng)造性和提升對企業(yè)忠誠度的激勵和引導(dǎo)作用。針對不同崗位、不同層次、不同對象的不同需求，采取多元化的薪酬激勵措施，有效激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)員工自身價值體現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)營管理效率提升的雙贏目標(biāo)。

作為行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的先行者，如何在困境中引領(lǐng)連鎖企業(yè)行業(yè)向前發(fā)展，百聯(lián)還將在不斷的探索中前行。