互聯網背景下大賣場經營發展的全新探索

文／吳建國 上海商學院教授

互聯網背景下大賣場經營發展的全新探索

文／吳建國 上海商學院教授

國內的大賣場嚴格意義來講，是國內引進大賣場這個業態后我們想出來的名字。國外沒有大賣場這個業態的概念，國外的大賣場叫綜合性百貨商場（ General Merchandise Store ），上海百聯集團有一家大賣場的名字是“吉買盛”，就是使用了General Merchandise Store開頭第一個字母的中文譯音；或者叫綜合性折扣百貨商場，如沃爾瑪的大賣場就是典型（Discount department store），是在百貨這個業態基礎上做的改良。

從國內的情況來看，國內做大賣場經營的祖師爺是家樂福，1996年家樂福在曲陽地區開出上海第一家大賣場業態后，在三五年里面迅速被全國各地商家復制。又用了大概不到四五年的時間成為國內的第一主業態。之前在國內長期占主導地位的百貨業態都明顯感覺到大賣場這個業態給他們帶來的競爭壓力。

沃爾瑪當初在國內是一個神，當初我們也經常給學生和業界的老總們講，你看人家搞零售也用高科技，衛星上天了，這講的是實話。由于當初上海大賣場這個業態在全國是領先的，外省市來學習的人很多，我們也帶他們去家樂福取經，帶他們到外資大賣場去學習。現在情況發生變化了，國內大賣場大概分成三個梯隊，第一梯隊是大潤發、永輝。第二梯隊是現在的沃爾瑪、家樂福、華潤。第三梯隊是聯華、華聯、樂購等。

在整個發展過程當中，我想講一個觀點，在網購等新零售的競爭壓力下，大賣場這個業態還會繼續存在下去，但必須適應發展新環境，重塑發展新模式。

國內大賣場業態當初從引進到成為第一主力業態只用了十幾年的時間，走完了世界發達國家走了一百多年的發展歷史。現在全世界最大最強的零售企業，最新的零售業態都來到上海，開展短兵相接的競爭。

現在互聯網一出現，把這些剛引進的業態都叫傳統實體店，好像只要是實體店都要冠上“傳統”的帽子。這里說的“傳統”不是指實體店會消亡，大賣場這個業態會消亡，而是說在新環境下大賣場這個業態會被改造，會發生變化，它占的市場份額也會發生一些變化。目前在整個零售業當中，經營業績最好的代表，還是以經營大賣場業態為主的永輝和大潤發，不是百貨，也不是購物中心。

在中國只要出現一個轉型成功的，復制的速度是無法想象的，可能不到半年的時間大家就學會了，把這種成功的業態，迅速地復制成一大批相同的經營模式。所以戰略是一定要做的，但是從今天來看，做快速度，大幅度的轉型，對國內大多數零售企業而言都還沒到真正的時間，特別是你想花大的投資，做大的轉型更沒到時間，因為真正成功的并可復制的新零售模式還沒有成型。但傳統實體店不改變不轉型，也肯定不行。只是，這個轉型在沒看清方向前也不要走得太急。不轉型是等死，還沒搞清轉型方向就轉型是找死。先做好準備，把現在的實體店做好。溫故而知新，把這些東西都做好了，我相信走出低谷還是有可能的。

中國的零售業發展已經六十年了，很有意思跟全世界都不一樣，我們的銷售體量已經非常大，但是到現在為止都還沒有出現一家全國性的零售公司。雖然地區性的零售公司都在努力，都在開會做戰略規劃，希望能成長為全國性的公司。但是到現在為止還沒有看到一家是成功的。然而，互聯網不到五年，全國性的公司都出來了。說到新零售，作為一個新的概念提出來是鼓舞人心，讓大家感覺到時事發生變化了，可以有新的東西去振奮一下是好事。

我們所說的“兩個轉移”是最重要的，一個是線下往線上轉移，另一個是國內往國外轉移。現在做實體店，國外的商品進入國內的通路太多了，實際上現在高端的超市銷售的各類商品，主要是進口商品，跨境電商已經占到我們全國銷售總額的近2%了。

我們的轉型為什么還要想明白，因為我們該做的都做了，業態多元化，開便利店，開超市，現在有全國多少萬個APP，在校大學生花幾個小時就可以開發出一個APP，但如果你經營的模式、商品、服務等核心的競爭力沒改變，這個APP有多少的粘合度。

現在最根本的問題是大家有點迷茫，不知道在新形勢下怎么去賣貨了，甚至開始搞不清大賣場這個業態的核心競爭力究竟是什么。主要有幾個背景，第一，就是全球的著名網商現在都在開實體店。第二，整個零售業的改革不光是大賣場這個業態，相信未來的某一天會突然冒出一個新業態被大家所接受，傳統實體又會進入一個新的發展周期，比如實體店搞促銷以前就叫打折，后來忽然出現了一個新名詞叫搞活動，搞活動是南方傳過來的話，大概不到十天半月，全國所有的百貨公司都不說今天打折，而是說今天搞活動，這說明復制的速度有多快。

現在大家都知道要轉型，問題是怎么轉？ 第一個是時間和空間的影響。零售業是立地產業，還有零售業是勞動密集型產業，這是零售業的兩個特征，實體店改變不了這兩個特征。互聯網來了之后，首先是兩個方面的變化：一個是24小時可以無休。過去講雙休日銷售是一周的一半，節假日是全年的一半，但現在的雙休日、節假日出去旅游的人多了，店里的人還是沒有大幅增加。第二個是空間上的變化。實體店的空間你十萬方就是十萬方，兩萬方就是兩萬方，但是網購確實有優勢，它商品出樣的數量和品種可以不受空間的影響大幅度擴張。特別是原來承擔不起這么高成本不能進大賣場的那些農產品都可以作為商品了。還有一個空間商圈的理念發生變化了，這點我感覺是互聯網對我們傳統零售帶來的最大沖擊。

在實體店狀態下，零售業什么最重要？第一是位置，第二是位置，第三還是位置。但在網購情況下傳統商圈概念遇到挑戰，原來講的核心商圈、邊緣商圈、外圍商圈都是地理位置的概念。互聯網背景下商圈范圍可以到達全球。商圈變成目標客戶，而不是按地理范圍來描述的商圈。1號店老總跟我們說，他們把商圈的原理改成目標顧客原理，他們的女性目標顧客一般都有幾個特點：有點懶，有點饞，有點閑，有點錢，對價格不敏感。

另外，所謂網購可以降低成本，絕對是偽命題。因為網購的成本占銷售額點數現在已經遠遠超過實體店的點數，而且還在上升。過去促銷讓顧客下載一個APP的成本為5-10元錢，現在平均已經到300元了，但還是裝了又卸。不管怎么樣，尤其是移動互聯網產生之后，確實是產生了一個泛零售的時代，我當初最早想出來的不是新零售，而是泛零售，零售已經變成時時刻刻、分分秒秒都可以進行。顧客在電梯里，在臨睡前一分鐘，醒來后的第一件事情，任何一個場所都可以完成一個購買行為和銷售行為。

從商業的起源和本身來講，商場也好，新增加的互聯網只是一個渠道，它的本質是撮合我們商品銷售方和購買方，去完成一個交易，你付錢我給貨，這個本質始終存在。比如說這是一個實體店，這里進貨，這里進人，都在場里面，然后人找貨，我要到店里面找到貨之后，完成購買和銷售。因此實體店的零售競爭力無非幾個。第一，商品的量要多。越多越有集聚力，如今網購商品的量遠遠超過實體店。第二，商品要好。第三，到達的方便性。第四，商場的吸引力，比如衛生間干凈，這就是商場的吸引力。

從互聯網的視角來看實體店，實際上越來越感覺到實體店實際也是一個入口，只是原來實體店的入口沒有跟互聯網結合的時候，它是一個比較孤獨的入口，當互聯網出現之后，它把所有的入口都結合在一起，我們出現一個新的提法，一切渠道皆媒體，一切媒體皆渠道。

短期內的未來，消費從實體店轉到網絡已難以繼續快速擴大，電商取代不了實體零售，實體零售也無法依托線上業務破繭成蝶。長期的未來：互聯網也不是終極的形態，互聯網將作為工具應用到人們的生產、生活中的各個領域而化于無形。零售業一定還會出現虛擬與實體店混合的新模式。今后3-5年是零售業轉型最艱難的時期，可能在2017年以后零售業會有大變化，時間窗口只有3-5年。2017年以后實體零售和電商都在變化，但今后最大的變化不是首先在網上發生，而是將會在實體店發生。