企業集團財務管理模式優化探析

胡旭峰

摘要：企業集團是企業發展壯大的表現形式，因此對財務管理的要求也更高。傳統的財務管理模式無論集權或分權都會給企業集團造成較大的管理風險。在現代計算機網絡信息技術高速發展的今天，通過使用集中式財務軟件、建立財務公司、強化內部審計等措施引入集權式財務管理模式是必要的也是可行的。

關鍵詞：企業集團；財務管理模式；財務公司；優化

一、企業集團財務管理模式概述

根據財權的集中程度不同，可以將企業的財務管理分為“集權型”、“分權型”和“混合型”三種模式。

（一）集權型

集權型財務管理模式是指母公司集中控制和管理集團內部的大部分經營和財務問題并做出相應的財務決策，各子、分公司要嚴格執行母公司所做出的各種財務決策。主要適用于業務高度關聯的企業集團，母公司與成員單位之間、各成員單位之間業務協同性較強時，集權模式能夠充分發揮總部的協調功能，促進財務決策制定和執行的效率性，提高集團的整體效益。

（二）分權型

分權型模式是指母公司負責（分）子公司重大財務事項的決策或審批，而（分）子公司則負責日常財務事項的決策與管理。主要適用于子公司間業務關聯度較低、協同效益相對較差。

（三）混合型財務管理模式

混合型介于集權型和分權型之間，適用于多元化混合經營的企業集團，是一種較靈活的財務管理模式，是在集權和分權之間的一種綜合性平衡。混合模式既能夠擺脫集權模式的不足，又能克服分權模式的多種缺陷。

二、企業集團財務管理模式的特點

（一）財務權力分配、財務控制難度大

財務權力的分配主要難度在于集權管理和分權管理的選擇。在企業集團的高層，強調的是財務決策權的統一和集中；而下屬分（子）公司則會根據自己所處的市場環境和經營管理情況要求財務自主權，實行分散性財務管理模式。企業集團在確定方案上會出現兩難局面，這樣就增加了財務權力分配的難度。

（二）財務信息收集困難、財務管理內容復雜

企業集團與一般中小公司相比，規模更大，有眾多的分（子）公司，各級下屬單位都有獨立的財務部門，企業集團由于下屬各單位財務人員素質不一，財務核算水平參差不齊，不同業務管理口徑不一致，財務信息資料的準確性、及時性及完整性方面難以保持一致，集團管理層得到一些真實財務信息的難度比較大。

三、企業集團財務管理中存在的主要問題

（一）財權分配方面

企業集團沒有把財務決策權力適當分配。對企業來說，既不能把每項決策權都集中于集團總部，也不能把所有的權力都下放給分（子）公司。要根據重要性對決策權予以區分，區分清楚了才能避免集權過度或是分權過度。

（二）財務管控方面存在的問題

1.事后控制為重，前期預算和中期控制缺失。

企業集團對財務的控制主要集中在事后控制，缺乏前期預算和中期控制。大部分企業集團只重視制定目標，如全年的銷售收入、成本、利潤等幾個大目標，不關注決策的細化和具體化，也不制訂月、季度財務預算。由于缺乏前期詳盡的預算，因此在進行中期控制時沒有科學的比對依據，造成企業集團對于下屬分（子）對決策的執行過程缺乏財務監控。

2.財務管理控制力差，融資渠道有限，資金利用效率低。

我國的企業集團財務管理主要采取資金結算中心模式，極小部分企業采用財務公司模式。在內部資金結算中心模式下，集團總部、各專業化公司及所屬二級單位，構成了貨幣資金三級管理體系，實行分級管理。在三級資金管理體系下，貨幣資金的結算程序采取逐級審報、逐級審批，程序繁瑣，效率低下。

（三）財務監管中的主要問題

1.母公司與集團成員單位之間缺乏貫通的財務監督機制。

企業集團的財務監督往往是各自為政，母公司與集團成員單位之間缺乏貫通的財務監督機制。由于集團成員單位在經營投資決策和財務調度上擁有相對獨立的權力，因此在經營過程中不會主動與母公司進行溝通和配合，很容易偏離母公司的總體規定，同時由于內部審計和內部會計監督不力等原因，造成母公司對成員單位的財務監督失控。

2.內部審計在集團中的獨立性差且審計層次較低

當前多數企業集團的內審部門和工作人員的經濟利益基本受制于企業，審計人員受利益和人際關系的影響，不能客觀獨立履行其監督審查職能，內審多關注領導層的意志，因此內審部門也就失去了其應有的獨立性和專業性；目前內部審計仍停留在財務審計層次，業務審計和管理審計涉及不多。

四、企業集團財務管理模式的優化對策

（一）財務權力分配的優化

當前我國企業集團適宜采用集權化的財務管理模式。發展初期的企業集團一般采用集中控制財務決策權，這是因為發展初期的企業規模較小，管理層級少，企業高層需要通過集權型財務管理來實現其戰略目的。當企業集團的發展越來越快，規模變大，企業高層的管理能力越來越成熟，下屬分（子）公司具有嫻熟的管理能力，并能認同高層的理念時才適宜采用分權型和混合型財務管理模式。

（二）財務管控方面的優化

1.加強預算管控的優化

企業集團董事會應設專門的預算管理部門，負責預算的編、審、實施和調整；在預算編制時，要結合企業的實際情況，先由企業集團根據公司的發展戰略提出產、銷、成本、利潤等目標，自上而下分解給下面的分（子）公司，下屬各公司根據自身情況編制預算草案，再自下而上反饋到公司預算管理部門，由其審核通過。預算的全面編制要各個部門參與，不能只是財務部門或者生產企劃部門的事，所有員工都應該參與到其中。預算一旦通過就應該嚴格執行，不得隨意調整。

2.建立財務公司，拓展融資渠道，提高企業集團抗風險能力。

企業集團資金管理的優化，筆者認為應該從成立財務公司入手。大型企業集團內部成員單位之間在資金使用上一般都存在時間差，容易造成內部資金分布不均，通過財務公司統籌管理內部資金市場，可以降低交易成本，解決企業部分資金需求。財務公司還可以運用銀團貸款、信貸資產轉讓、票據轉貼現、票據再貼現、發行債券、提供擔保、同業拆借等多種方式為集團融資。

（三）財務監管的優化

1.監管財務運行的全過程。

企業集團和分（子）公司擁有一定的自主權和相對的獨立性，能夠根據市場運行的實際情況進行自主經營，企業集團對分（子）公司實施監管可通過前期計劃預算來實現。如果分（子）公司沒有前期的預算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空談，使整個財務監管不具備有效性。因此，一定要加強前期預算，中期控制，使各項經營和財務活動合理有效的運行。

2.加強企業集團內部審計

（1）確保內部審計的獨立性

為保證審計部門的獨立性，董事會領導下的專門審計部門才是企業集團實現財務監管的合理設置。

（2）提高內部審計層次

企業集團的管理復雜度對內部審計提出了更高層次的要求。因此在實踐中要配備更高層次、更多領域的審計人員，來提高經營管理水平，健立約束機制，增加經濟效益，樹立企業集團內部審計的新形象，促進內部審計工作由財務審計向業務及管理審計發展。

五、結束語

當前我國企業集團的發展尚不成熟，因此適宜采用集權化的財務管理模式，但是可因地制宜適度放權，財務公司的組建與運用，既是對集權化財務管理模式的強化，也為其適度放權提供了一定的條件。在實踐中，企業需要在日常運營中不斷進行探索，建立適合本集團的財務管理模式。

參考文獻：

[1]楊少明.AT企業集團財務管理模式研究[D].昆明理工大學，2015.09.

[2]馬瑩.企業集團資金集中管理模式研究—以Y集團公司為例[D].吉林財經大學，2016.05.

[3]秦毓.國有企業集團財務管理模式研究[D].財政部財政科學研究所，2012.05.

[4]柴劍.企業集團財務管理模式創新問題探析[J].現代經濟信息，2016.08.

（作者單位：浙江廣澤聯合會計師事務所（普通合伙））