論領導力的開發(fā)

張萌

【摘 要】21世紀，領導力作為一種核心競爭力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顯現(xiàn)出了日益重要的作用。面對外界復雜經濟環(huán)境所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)，以及組織內部的種種不確定性、多變性，如何進行領導力開發(fā)，使企業(yè)保持持久的競爭力已成為現(xiàn)代領導者必須思考的新課題。論文以某大型外企S公司的領導力開發(fā)實踐為例，通過對其所展現(xiàn)出的優(yōu)勢與弊端進行分析，從而挖掘該類企業(yè)在未來領導力開發(fā)過程中需要解決的問題。

【Abstract】In 21st century， leadership as a core competence， plays an increasingly important role in the sustainable development of companies. Facing of the unprecedented challenges brought by the complex economic environment， as well as the uncertainty and variability in internal organization， how to carry out the development of leadership to make the enterprises maitain a lasting competitive edge has become a new topic that modern leaders must think about. The thesis takes the practice of leadership development in a large foreign-funded enterprise S company as an example， through the analysis of its advantages and disadvantages， figures out the problems to be solved in the future development of leadership.

【關鍵詞】領導力；領導力的開發(fā)；競爭力

【Keywords】leadership；leadership development；competence

【中圖分類號】F272.91 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0077-03

1 領導力概述

對于領導力的概念，盡管曾有眾多專家學者提出過見解或給出過定義，卻始終沒有一個統(tǒng)一的標準答案。彼得·德魯克曾指出：“領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力”；世界 著名組織行為學家約翰·科特認為領導能力是不能夠被教出來的，但可以幫助人們發(fā)現(xiàn)并挖掘自己所具備的領導潛能[1]。上述表述從一定意義上將領導力等同于領導能力。根據(jù)五力模型，領導者應具備以下領導能力：

①前瞻力，即群體或組織目標和戰(zhàn)略的制定能力；

②感召力，來源于被領導者的能力，包括吸引被領導者的能力；

③影響力，影響被領導者和情境的能力；

④決斷力，對應于群體或組織目標實現(xiàn)過程的能力，主要包括正確而果斷決策的能力；

⑤控制力，控制目標實現(xiàn)過程的能力。不同的企業(yè)對于領導者應具備的能力內容與能力側重也不同[2]。如任仕達亞太區(qū)總裁戴布·洛夫里奇（Deb Loveridge）就認為領導力更多地是指“能夠前瞻未來，具有了解、適應、肯做和鼓舞人心的能力。大多數(shù)亞洲員工認為激勵和鼓舞他人的能力，以及建立互信的能力、能夠適應業(yè)務需求的改變和競爭的能力是成為一個成功領導者所最必須的能力?！倍ㄓ秒姎獾摹?E領導力模型-Energy活力，Energizer感染力，Edge魄力，Execution實施力”則著重強調了感召力、影響力、決斷力和控制力的重要性[3]。

2 領導力開發(fā)的內涵

對于領導力開發(fā)的研究，首先要基于兩個理論基礎，第一，領導力是可以培養(yǎng)出來的；第二，領導者所處的周圍環(huán)境可以對其產生實質的影響（包括思想上和行為上的影響）。領導力的開發(fā)不應該僅局限于企業(yè)高層，正如約翰·加納德在《論領導力》一書中指出的“領導力最好被認為是組織內的一種職能……它可以分派給組織成員，而不是自動歸屬于那些官方領導。”從企業(yè)的角度看，領導力的開發(fā)是幫助潛在領導者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為符合企業(yè)價值觀的卓越領導者的行為。企業(yè)可以通過多種方式對潛在領導者進行培養(yǎng)，提升各個層級員工的領導力，進而推進企業(yè)內部的變革，增強應對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。美國著名的領導學家摩根·麥考爾曾提出四個方面來開發(fā)領導力：工作任務、與人接觸的經歷、困難和挫折、正式培訓計劃及工作以外的事件。具體而言，企業(yè)可以通過分配特別任務，如讓員工負責執(zhí)行“高風險項目”，或調崗適應不同風格不同原則的上司，再或者使其處于資源短缺、軟硬件設施都相對落后的環(huán)境下，以及提供不同的培訓來開發(fā)潛在領導者的領導力。而這些方法實施的前提是，企業(yè)首先應建立符合自身實際情況的領導力模型及領導力開發(fā)計劃，明確企業(yè)的領導力標準和開發(fā)目標，且確保與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

3 S公司的領導力開發(fā)實踐

目前國內外對于企業(yè)領導力開發(fā)的研究不勝枚舉，對于像IBM、GE、HP等在領導力開發(fā)領域較為成熟的外資企業(yè)的分析也不計其數(shù)。而S公司作為擁有百年歷史且早期進駐中國的老牌外企，也十分重視自身領導力的開發(fā)并根據(jù)自身企業(yè)文化及戰(zhàn)略搭建了符合其實際發(fā)展的領導力框架。此框架強調了對公司成敗攸關的能力、專業(yè)和潛力。

S公司領導力框架核心要素：

①績效考核結果：即評估設定目標實現(xiàn)情況-基于個人目標的整體結果評級；

②能力群：九項能力，涵蓋業(yè)務結果導向、戰(zhàn)略-創(chuàng)新導向、客戶導向、變革管理、協(xié)作和影響、跨文化敏感度等方面，分為七個絕對等級，采用行為衡量指標；

③專業(yè)：包括專業(yè)領域和經驗領域，其中專業(yè)領域包含職能專業(yè)知識、技術領域與業(yè)務方法、市場專業(yè)知識，經驗領域包含業(yè)務類型經驗、業(yè)務周期經驗、組織經驗、國際經驗；

④潛力評估：潛力環(huán)（學習能力、抱負和能力容量三環(huán)相扣）和潛力矩陣（以績效和潛力為橫縱坐標）潛力矩陣雖不是其領導力模型的組成部分，但是用潛力環(huán)和潛力矩陣進行的潛力評估會受到領導力框架評估的影響。

此框架的優(yōu)勢在于，它以一種客觀、透明和專業(yè)的方式系統(tǒng)地呈現(xiàn)了各項能力，有力地支持了戰(zhàn)略性人力規(guī)劃、員工發(fā)展、員工敬業(yè)度調查，以及對公司成功而言至關重要的領導職能的戰(zhàn)略性人員配置。通過領導力框架，便于提高員工與職位的匹配度，從而提高員工的滿意度和績效。

領導力的開發(fā)不是一蹴而就的，它是一個長期的過程。S公司對于領導力的開發(fā)從過程上保證了延續(xù)性，每一個員工都被視為公司潛在的領導者，企業(yè)要做的就是不斷挖掘并體現(xiàn)員工的價值，增強競爭力，最終實現(xiàn)組織的發(fā)展目標。S公司每個財年末的績效考核不光對員工的業(yè)績進行評定，同時通過圓桌會議的形式，對員工未來的發(fā)展?jié)摿M行評估。首先，員工會在考評系統(tǒng)里對本財年業(yè)績目標完成情況進行自評，并將對于下一財年工作的希冀，如職業(yè)提升、薪酬增長等要求反饋給直線經理。直線經理在參考該員工自評后，經與員工溝通后將對該員工的評價反饋給部門主管與人事顧問，供其在圓桌會議商進行討論。部門主管會與人事顧問一起，根據(jù)領導力框架挑選出績效優(yōu)異、專業(yè)素養(yǎng)突出、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工并對其量身制定新財年的培養(yǎng)發(fā)展計劃，如設定一系列的管理培訓課程、提供參與部門管理層會議的機會、予以更富于挑戰(zhàn)性的職位等。部門主管會在整個財年中對這些員工的行為進行觀察，通過定期的溝通了解員工的需求并給予建議或指導，根據(jù)員工的綜合表現(xiàn)在財年末對其發(fā)展方向與深度進行適度的調整。除此之外，對于一個在全球190多個國家開展業(yè)務的全球性企業(yè)來說，與不同地區(qū)不同國家同事間的協(xié)作已成為日常工作。擁有國際化的工作背景，豐富的跨部門工作經驗，以及放眼全球的戰(zhàn)略眼光被提升到了領導力標準的前列。S公司為潛在的領導者們提供了1～3年的國外工作派遣機會，這本身也更符合跨國企業(yè)的發(fā)展要求。

真正有效的領導力開發(fā)需符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。S公司近年來不斷深耕國內市場，豐富產品組合，貼近客戶，了解并滿足客戶需求，為客戶提供量身定制的解決方案。這就要求企業(yè)不斷培養(yǎng)專業(yè)技術過硬、反應速度快、學習變革能力強的綜合型人才。S公司根據(jù)個人學習工作背景、實力和職業(yè)目標，為東北亞區(qū)的人才度身打造了多方向的職業(yè)發(fā)展項目。這些項目旨在快速提高人才的專業(yè)技術知識，積累業(yè)務組織經驗，加強能力素質，為公司做出最大貢獻。以銷售培養(yǎng)項目為例，由產品培訓、工程項目培訓和銷售支持等內容組成，重視理論與實踐相結合。大多數(shù)培養(yǎng)對象在日后的工作中都表現(xiàn)出了較為全面的工作能力和突出的業(yè)績表現(xiàn)。此外，為期8個月卓越管理項目，面向已在公司工作3～6年時間，業(yè)績優(yōu)秀且發(fā)展?jié)摿Υ蟮那嗄耆瞬?。頂尖人才成長項目，由公司高級管理人員發(fā)展部發(fā)起的為期兩年的全球人才發(fā)展項目，旨在著重培養(yǎng)公司核心領域或未來戰(zhàn)略重點領域的人才，為公司在新興市場發(fā)展創(chuàng)造條件。多層次多類別的人才項目更有針對性地為企業(yè)培養(yǎng)著多樣化的人才。

然而，在實踐過程中，S公司的領導力開發(fā)不可避免地存在一些現(xiàn)實問題。

首先，S公司的領導力框架及開發(fā)計劃普及度較低。對于領導力開發(fā)的宣傳僅只止步于管理層，員工對于框架中所涵蓋的內容了解甚少，對于自身職位所要求具備的能力概念模糊，往往造成發(fā)展需求不明確的尷尬境地。再有，如何留住這些有潛力的員工也值得企業(yè)進行深入的思考，對于重點培養(yǎng)的對象，如何能夠將其價值轉化為企業(yè)經久不衰的競爭力，這是每一個企業(yè)在進行領導力開發(fā)過程中不容忽視的問題。

由此可見，企業(yè)的領導力開發(fā)是一個不斷探索和發(fā)掘的過程，其前景是可觀的，但道路卻依舊曲折而漫長的。

【參考文獻】

【1】嚴世鴻.淺議領導力發(fā)展之道[J].通信企業(yè)管理，2011（9）：50-51.

【2】苗建明，霍國慶.領導力五力模型研究[J].領導科學，2006（9）：20-23.

【3】程濤.職場新調查：領導力才最重要[N].中新網-華文報摘，2012-11-30.