“問題管理”不能老是盯著“問題”

□ 文/雅侃

“問題管理”不能老是盯著“問題”

□ 文/雅侃

企業管理的內容很多、很多，其中“問題管理”也是一個很重要的方面。

問題出在哪？

我們現在有不少企業不重視“問題管理”的管理，更重要的是把“問題管理”簡單化，比如每個企業都有“問題員工”，領導者往往試圖改變其行為。遺憾的是，要么效果不明顯，要么沒多久該員工又恢復“原形”。

問題出在哪？如果只是就“問題”論“問題”，通過行為改變行為，很難收到理想效果。要想讓人真正改變，必須另辟蹊徑，即不在“問題”的層面上過于糾纏，而是提升到信念和價值觀的高度。從管理學的角度來說，因為每一種行為背后都隱藏相應的動機，每一種動機后面都可以找到相應的信念和價值觀。

這里有一個很好的案例需要我們學習和借鑒：日照港股份有限公司第三港務分公司（簡稱日照港股份三公司），在其制訂的《問題管理辦法》中明確要求，各層級按照發現問題、分析解決問題、問題反饋與共享的步驟，開展問題管理工作。

圍繞樹立“打造最具競爭力的港埠公司”愿景目標，著力突出市場和管理兩大主題，在公司內部導入問題管理模式，實現了全員參與、標本兼治、閉環管理，解決了公司生產、管理中遇到的各類問題，使公司的安全生產組織更加順暢有序、質量管理水平明顯提升。

導入問題管理模式，搭建管理創新平臺，就是將“問題就是資源”的理念引入企業日常管理中，實現管理創新，逐步改進提升。因此，日照港股份三公司按照“一個理念統領全局，兩個系統搭建平臺，三個渠道發現問題，三個層面解決問題，兩個途徑整合問題，一個激勵推廣應用”的總體思路，并按照“全員參與、標本兼治、閉環管理”的原則，積極開展問題管理工作；同時采取明確職責和權限、制定工作流程、完善考核體系等措施，建立了與之配套的《問題管理辦法》等一系列規章制度，采用月度通報、季度績效兌現和年終重獎的方式，健全考核監督和激勵機制，探索問題管理在日常管理中的推廣應用，積極搭建管理創新的平臺，實現了問題管理的信息化、常態化管理，進一步實現企業管理的持續改進提升。

在“問題員工”中找什么？

毫無疑問，每個企業中都有問題員工。

行為受信念和價值觀的支配，如果某個人具有“工作創造快樂”的信念，他一定不是一個工作偷懶的人；如果他認為家庭最重要，就會把最多的時間留給家庭，更不會去嘗試婚外情；如果認為公平很重要，他看到別人不干活就深為痛恨。因此，當員工受到某種行為困擾而出現“問題”時，領導者要有能力找到員工并使他還能夠看到行為背后的信念和價值觀，這才是很重要的方法。

當然，作為企業一個管理者要首先率先垂范，在改變他人之前，首先要改變自己，尤其是改變個人心態。這是基于兩個理由：第一，只有個人發生改變，才能影響到他人的改變。第二，改變他人相對容易，而改變自己最難。如果最難的事情都做到了，相對容易的事情就不在話下了。

比如，一位老總抱怨某下屬做事慢悠悠“一腳踢不出一個屁來”，做一個決定經常需要很長時間而且還猶豫不決。面對這樣的下屬，領導有三種選擇：其一，將其辭退或更換崗位；其二，要求對方必須改變行為；其三，如果這位員工足夠重要，顯然這是一個人才，領導者就必須找到與之相處的更好方法—或許這就是接受下屬的“慢”的最好方法。

接受自己并不喜歡的行為，這是一門大學問。以剛才的“猶豫”問題為例，領導者可以重新理解“猶豫”一詞的意義：“他這么猶猶豫豫，其實也有好的地方。這說明他當初跟隨我的時候，實際上是經過了很仔細的考慮，排除了其他的公司”。這樣的思考方式對企業家而言顯然是非常受用的，使企業家本人受到了鼓勵，從而用不同心態來看待下屬的“問題”。

這種會替員工排解“猶豫”的方法，也是魅力型領導人必須掌握的管理方法。

年輕人認為老板工作要求嚴格是不近人情，這就是一種限制性的信念。應該怎么和這位員工溝通？有效的方法是帶他看到“嚴格”另外的意義，通過提問的方式讓他看到更多的可能性：嚴格可以促進個人的成長；嚴格是對年輕人更大的期望；嚴格可能是有意識對他進行重點培養；嚴格是一種良好的工作作風等。領導者有意識地將嚴格與成長、期望、培養、良好的工作作風等“重要”意義連接起來，讓他看到“其實嚴格并不只是等于不近人情”。這種辦法從一定意義上講，就是對“嚴格”這個意義進行的重構。

在“問題員工”中找什么？就是要找出他們的信念價值觀，就是要找出嚴格管理之外的情感和期望。如果真的這樣做了，哪還有什么“問題員工”？

“問題管理”的真諦在哪里？

企業或員工有問題不怕，怕就怕不能對癥下藥。要想解決問題，或許要采取以下“管理”步驟—

第一步：發現問題。還是以那個日照港股份三公司為例。他們認為主動發現問題是導入問題管理的開始，于是公司各層級主要采取以下方式開展工作：在公司層面，按照《公司領導調研制度》中的有關規定每季度到各單位、部室進行調研，挖掘公司經營過程中的深層次問題，同時通過各種行政會議、辦公會議、專題會議發現問題；在職能部室層面，實行部室月度基層調研制度和現場專題調研制度，月度基層調研主要以綜合管理調研小組、成本管控及設備運行調研小組、生產運營和安保管理調研小組為組合單位的形式進行；在基層單位層面，通過每日科隊長現場巡查、調度會、上級文件、班組長提報等方式發現各類問題；在班組層面，提倡班組實行正面激勵，建立問題管理獎勵機制，鼓勵并調動全員通過觀察、對比分析、調查研究等方式挖掘問題。與此同時，這個公司各層級還堅持“全員參與”的原則，按照以上方式開展的基礎上，統籌運用各種渠道，從“立足現場、信息平臺、測量分析”等三方面入手來發現問題。

第二步：找到“發現問題”的“點”。企業作業的現場是企業管理的重點。比如一個制造企業，要通過運用件貨裝卸“三環預控”管理模式，和值班長、機械班長、帶班長的現場“走動式管理”，來發現現場存在的各類問題。再比如一個運輸公司，司機規范操作問題、設備技術保障問題、人力機械調配問題、人機配合問題等等，責任必須要落實到人，確保現場作業安全、順暢、有序。

當然，企業還可以建立多方位發現現場問題的渠道，比如開通電話熱線和短信，建立QQ群，設置“問題反饋箱”等，統一收集、上傳至企業開發的問題管理信息平臺，鼓勵全員積極參與發現問題，及時匯總生產、管理中存在的各類問題，從而實現“問題管理”的全覆蓋。

第三步：抓緊去解決問題。企業在管理中發現了問題、又發現了問題的“點”以后，剩下的就是解決問題了。相信各個企業或公司都會有各種辦法，對問題進行分類、整理、匯編，并按輕、重、緩、急的步驟分別采取有效措施，有針對性的解決問題。

對于小問題，采用最直接、最有效的方法就地去解決為好。此問題屬于“小而急”的問題，本著解決問題簡單、有效的原則，當天解決，問題最好不過夜。

對于一般性問題，特別是員工自身解決不了的問題，要通過問題管理信息平臺上傳至班站長，由班站長組織班組站骨干或相關人員協調解決；對于班組站還解決不了的問題，可以由班站長附帶問題解決方案轉發至上一級管理者統籌各種資源協調解決。此類問題最好要求三日之內解決，并將問題解決的方案及時反饋給問題的提出者。

對于重點、難點問題，最好通過“對標→達標→創標”來解決。在運用目標管理和對標管理的基礎上，一定要結合企業經濟活動分析，有效查找各級組織層面存在的短板問題，便于及時改進。

第四步：問題反饋與共享。問題就是資源，教訓就是經驗。問題解決后，企業各層級對各類問題的解決情況進行效果驗證。對于達到預期效果的，通過企業問題管理信息平臺將問題解決的方案和結果反饋給問題提出者，鼓勵企業全員參與，調動大家參與問題管理的積極性和主動性，并上傳至企業的管理平臺，供企業各部門交流學習，最終達到管理經驗共享、資源共享的目的。