案例剖析

案例剖析

汽車、船舶、鋼鐵、紡織等已著手解決歷史遺留問題，并取得了較理想的效果。

從企業與社會關系角度看，國企走向“小社會”，必然改變其自身社會定位與社會職責，使得企業與社會關系發生重大變化—國企的公有性和單位性使其承擔單位人的物質生活保障、公共精神生活資源供給、利益表達渠道與公共活動空間等職責，具有“單位公共性”或“二政府”特征。但同時，在既定產權安排下，國企承擔社會職能又具有外部經濟性，無法向社會相應單位收費或是從中獲得國家補償。企業在確定社會效益補償渠道時，甚至還要付出較高交易費用，比如那些由國企修建的具有公共物品性質的資產（馬路、公園等），在被社會大眾消費時，是不具有排他性的，很難獲得收益。而國家對于國企的補償也存在障礙。比如在實施補償時，國家難以區分國家與其他團體各自應承擔的部分，在這種情況下國家進行撥款、免稅、貸款等補償方式實際上有礙于資源有效配置。簡而言之，只有分離國企社會職能部門，將其改造為獨立核算的企業組織，或將某些具有公共物品性質的資產部分移交給國家職能部門，借助于市場之“手”優化社會資源配置。

事實上，國企剝離社會化職能早在上世紀90年代國企轉換企業經營機制改革第一波高潮時即已開始試水，在2003年展開的完善國有資本管理體制改革中，一些行業如汽車、船舶、鋼鐵、紡織等已著手解決歷史遺留問題，并取得了較理想的效果。相比之下，我國石油石化企業在去社會化改革中起步較晚，因而借鑒一些成功行業企業經驗教訓很有必要。

早在1992年9月，國家體改委批準9家國有大中型企業可在國內外改制上市，這是我國第一批規范化股份制公司試點，同時也對分離企業辦社會職能進行剝離試點。廣州造船廠是9家試點企業之一。從廣船國際的實踐來看，剝離前企業每年用于后勤部門的費用超過3000萬元，剝離后企業每年節省2400萬元辦社會費用。由于減少了非生產資金占有率，提高了勞動生產率和利潤率，從而增強了廣船國際的競爭能力。而后勤服務部門進入市場后，生產經營由附屬變為主業經營，改善了服務質量，促進了服務結構調整，業績也實現大幅提升。以廣船西部幼兒園為例，剝離前廠辦21所幼兒園除幼兒伙食是單獨核算外，其他收支均由企業負責，列入營業外收支項目，統收統支，每年撥款360萬元。剝離后，幼兒園成立了幼教中心，對所有資產進行評估，進行股份制改造，以員工參股、引入社

在2003年 展 開 的完善國有資本管理體制改革中，一些行業如汽車、船舶、鋼鐵、紡織等已著手解決歷史遺留問題，并取得了較理想的效果。會幼教機構聯合辦園。幼教中心每月要向員工報告經營狀況，年終有利潤時，按股份比例分紅，虧損時也要按股份比例抵扣，把全體員工注意力轉移到中心經營效益上來。在開辦主體一次性社會化、收費價格分步市場化模式下，幼教中心業績出現大幅提升，有些幼兒園甚至出現一床難求情況。

東方汽輪機廠、東方電機股份有限公司、中國第二重型機械集團公司，均是于1958年開始建設的國家重點三線企業。由于地方政府無法承擔相關生活保障任務，因此企業建廠初期就承擔大量政府和社會職能。三家企業員工都在萬人以上，為保證員工基本生活需要，三家企業陸續建起相當數量的街道、文教衛生、商貿餐飲、生活服務等設施。但因其資產支配、使用和管理均屬于企業行為，政府難以將其納入城市統一發展規劃，使這部分資產社會化、市場化和產業化程度很低，資源浪費嚴重。在剝離社會職能問題上，三家企業有著共同思路：在人財物上將非經營性職能部門和經營性職能部門分開，實行獨立核算。兩者之間發生關聯交易，以市場價格進行。但在改革力度和具體做法上，三家企業又各有不同。

東方汽輪機廠只是對承擔非經營性職能部門實行獨立核算，而并沒有采取實質性剝離措施。1992年9月，國家體改委選擇東方電機廠在香港上市。按香港聯交所規定，企業承擔政府和社會職能部分不能上市。因此，東方電機在上市前采取變通做法，將非經營性部門留在原來的電機廠，而只將生產經營性部分改組為上市公司。公司與電機廠簽屬一項在重組后按協議價格相互提供若干服務的合同。按雙方于1998年確認的服務項目與標準，截至1999年6月30日，公司應支付電機廠數百萬元費用。但上市后的東方機股份有限公司已經不能繞過股東將費用直接劃撥給電機廠，造成合同違約，最終付出更大成本。

中國第二重型機械集團公司，是我國三大重型機械制造廠家之一。同東方汽輪和東方電機一樣，二重作為我國機械行業特大型企業，從組建之初就承擔了大量政府和社會職能，每年為此支付費用占利稅總額超過50%。在剝離非經營性職能問題上，二重提出組建“二重社區”設想—企業承擔的政府、社會職能部門進入社區，模擬政府和社會管理，待條件成熟后再整體移交給政府和社會。這個改革方案得到企業員工和地方政府支持，實際運作情況也比較順利。企業之所以要打一個“二重社區”包袱，是必須要為整體剝離后的資產、人員找到適應市場生存發展的外部條件。按“整體剝離、統一管理、協調運行、獨立核算”原則，二重在以下幾個方面對政府、社會職能部門進行剝離：一是將具有社會服務職能部門改建為事業法人單位。根據國家有關政策法規，將所屬各中小學、職工大學、技工學校、職工醫院、幼兒教育等單位，改建為獨立承擔民事責任的事業法人單位，企業參照國家對事業法人有關管理辦法和規定，設立治理層級和框架。對有條件的社會服務職能部門，通過引入市場機制，模擬政府管理，以“統一管理、獨立核算、費用包干、自我發展”模式，實現其自我管理和獨立運行。二是以企業現承擔的社會和政府職能為基礎，由二重自行組建的作為管理公司內部承擔社會職能及非經營性資產的歸口管理部門—“二重社區”。社區設區黨委和區管理委員會，并設立相關管理部門，模擬政府進行管理、開展三方面工作：A、按社區管理機構實行統一財務核算和主要事業法人單位實行獨立財務核算相結合方式，在社區設立獨立財務部門，負責社區管理機構和主要事業單位財務核算和財務管理工作；B、破除“二重家屬院”舊觀念，積極發展社區經濟，包括借助安居小區規劃建設，實施主干道商業價值開發及各種三產服務項目，努力實現社區三產服務產業化；C、充分利用國家放活國有小企業各項政策，按市場經濟原則，重組、盤活存量資產，逐步提高自我生存與發展能力，減輕企業負擔。經過幾年發展，二重社區成為包括房地產、商貿中心等多產業、多經濟成分的綜合開發區。

設立“二重社區”是二重集團公司在激烈的市場競爭中，切實轉換企業經營機制的重大改革措施，是充分利用二重現有土地資源、盤活巨額存量資產、搞活社區經濟的有效途徑，是二重切實建立現代企業制度的重要保證，也為二重實現政府、社會職能部門整體打包剝離、從業人員待遇不降反增創造了良好條件。

汽車鋼鐵行業也早于石油石化行業進行企業辦社會職能剝離工作。據了解，東風汽車集團公司、武漢鋼鐵公司、江南造船有限責任公司、寶鋼集團公司、鞍山鋼鐵集團公司等5家國資委管轄的大型國有企業，都先后著手解決企業歷史遺留問題，由于企業性質不同、所處的地理位置不同、社會依托能力不同，解決歷史遺留問題的思路方法也不盡相同。但5家企業均認為各自企業歷史遺留問題已經基本解決。其中，寶鋼集團在建廠之初（上世紀90年代）就提出“主輔分離、精干主體”口號，進行社會化改革，業務劃轉，人員分流，物業、水電氣補貼早在2005年之前就以綜合補貼形式發放。鞍鋼集團在1996-2002年陸續將中小學和公安移交地方。東風汽車、武鋼集團、江南造船廠都在2005年前后，推進后勤社會化改革，分離企業辦社會職能，向政府移交了中小學、公安，有的企業還移交了居委會、廠際道路、社區“三供一業”、部分離退休服務業務等。雖然武鋼集團居民小區水電燃氣供應仍由企業提供，但基本實現市場化收費；江南造船居民小區完全融入社會，2000年前關閉企業自辦幼兒園；寶鋼集團居民小區水電氣供應完全社會化，物業管理由企業自己管理，完全實現市場化收費，托幼教育移交政府。