基于ANP-MOP的連鎖零售業采購供應商的選擇研究

歐雅琴

（巢湖學院 經濟與管理學院，安徽 合肥 238000）

基于ANP-MOP的連鎖零售業采購供應商的選擇研究

歐雅琴

（巢湖學院 經濟與管理學院，安徽 合肥 238000）

本文考慮連鎖零售業所獨有的特點，借鑒現有研究成果，并結合實地調研構建采購供應商評價指標體系，甄選主成分分析法確定各指標權重，進而對采購供應商重要度進行初步排序；根據網絡層次法確定的相關權重，運用多目標數學規劃，代入收集到的數據,分析采購量的分配.多目標的特點便是引入“關系成本系數”，不僅以成本最小化為目標，還實現了合理的服務水平，具有較強的科學性.

連鎖零售業，采購供應商，網絡層次法，多目標數學規劃

1 引言

經濟的迅猛發展讓企業面臨著復雜多變的外部經營環境，交貨的速度、產品的質量、運營的成本以及顧客對服務的要求都是企業所面臨的巨大壓力.在這種環境下，迫切需要一種新的管理理念和模式來適應新常態，供應鏈管理的概念便在此環境下應運而生[1].在整條供應鏈管理中的開端便是采購供應商的選擇，所有類型企業中，連鎖零售業的采購成本占總成本最多，而目前關于連鎖零售業采購供應商評價選擇的研究還不夠深入，尤其是連鎖零售業基于采購成本和服務水平兩大要素條件下的供應商選擇、選擇中采購量分配及后續管理問題的研究十分缺乏[2].因此，進一步地探究連鎖零售業采購供應商的評價選擇具有一定的必要性.

2 評價指標體系的初步構建

供應商選擇的關鍵是指標體系的構建，國內外學者指標體系的構建上做了大量深入的研究.但是，大多數學者很少結合其它目標一起或者多目標結合時仍然未能從整體的角度出發來對供應商的選擇進行優化[3].隨著供應鏈管理意識不斷深化，企業綜合服務水平的高低是必須考慮的因素，現實中對不同類型企業的供應商評價選擇時需要結合其特殊性，以采用合適的指標體系選取適當的評價選擇方法.

在總結學者們研究的基礎上，結合連鎖零售業的特點設計調查問卷，經過發放回收整理計算，初步構建連鎖零售業采購供應商的評價指標體系.

技術能力：物流設施設備；信息小組處理能力；供應鏈管理專業人員比例；方案設計能力；流程整合能力.

合作能力：供應能力；可靠性；售后服務；交貨準確率；快速響應能力.

內部競爭力：經營資源；研發能力；生產管理能力；組織效能分析；運作能力.

外部競爭力：市場環境與競爭；客戶需求與反饋；經濟環境；社會環境.

價格因素:運輸成本;產品成本;存儲成本;質量成本;缺貨成本.

3 基于ANP和MOP的評價指標體系構建及選擇

3.1 采購供應商評價指標體系優化及權重確定

3.1.1 ANP模型構建

ANP控制層中元素p1,p2,…,pn，網絡層元素c1,c2,…,cn，其中c1有元素ei1,ei2,…,ein，其中i=1,2,…,N.準則是控制層ps(s=1,2,…,m)，次準則是元素eil(l=1,2,…,ni)，元素組ci中元素按其對eil的影響力進行間接優勢度比較，并在準則ps下構造判斷矩陣，見表1：

表1 各元素之間的判斷矩陣

并由特征根法得權重向量(wi1ji,wi2ji,…,winji)，對于i=1,2,…, ni重復上述步驟，得到式（1）所示矩陣記wij：

3.1.2 指標體系的優化

針對初步構建的指標體系，設計了一份關于指標重要性的調查問卷發放給多位專家人士對其進行打分，再將問卷收回統計所有指標的minimum、maximum計算出mean、std.Deviation，通過比較分析結果，對準則層和指標層進行刷選得出新的更加符合實際的指標體系），然后對獲得的準則層和指標層重要性的數據進行整理.

表2 準則層指標的描述性統計分析

上表是被訪者對五大類指標的重要性評分的均值（mean）和標準差（std.Deviation）.表中可以看出，價格因素的mean（8.13）最大，快接近最大值9.00，這也說明了價格是最重要的考慮因素.其次mean較大的是合作能力（7.31），說明合作能力也很重要，技術能力（7.11）與合作能力（7.31）mean挺接近，因此也較為重要.但是內部競爭力（3.11）和外部競爭力（4.07）的mean較小.

表3 優化后的指標體系

價格因素、合作能力、內部競爭力的std.Deviation較小，可以看出被訪者對這三個指標重要性的基本無異議，而外部競爭力、技術能力std.Deviation較大，說明被訪者對這兩個指標重要性的看法存在一定的差別性.

同理得出其他準則層的細分二級指標如表3所示：

3.1.3 采購供應商評價指標體系相關權重的確立

下面只列出五組專家中的一組專家對準則層指標的兩兩比較矩陣的評價數據，所有指標的比較數據直接輸入軟件中進行計算.計算結果如表4所示，軟件中準則層的指標為：技術能力B1，合作能力B2，外部競爭力B3，內部競爭力B4，價格因素B5.

表4 專家組1對準則層指標評價的兩兩比較矩陣

專家組1：wi=(0.252,0.173,0.143,0.076,0.356)

專家組2：wi=(0.220,0.228,0.099,0.065,0.388)

專家組3：wi=(0.187,0.348,0.063,0.107,0.295)

專家組4：wi=(0.241,0.199,0.118,0.072,0.370)

專家組5：wi=(0.241,0.115,0.076,0.199,0.369)

運用幾何平均值可以確定B層指標的最終權重為：

表5 指標層的指標權重

運用同樣的方法計算所有指標的加權超矩陣從極限矩陣中可以得出指標間的所有指標權重如表5所示.

排在前七位的指標依次是：產品成本D12、缺貨成本D14、運輸成本D11、質量成本D13、交貨準確率D6、供應能力D4、可靠性D5.

3.1.4 MOP模型構建

連鎖零售業采購供應商選擇及采購量分配的具體模型建立：

3.1.4.1 符號的含義

以下對后面模型的數學符號加以定義：

（1）兩大類的決策變量

一個是向各個備選采購供應商gi處的采購商品時采購量的分配比例xij（0≤xij≤1）；另一個是表示企業是否從采購供應商gi處采購產品j時的變量yij，如果企業從采購供應商處采購產品j則yij=1，否則yij=0，其中i為采購供應商的序號i=1,2,…m，j為采購產品的序號，j=1,2,…n.

（2）參數說明

cj：計劃期內企業的采購產品j的總經費額；uij：采購供應商gi所采購產品j所需要的最低采購成本；kij：采購供應商gi所提供產品j時的最高供應量；ni：企業可以選擇的采購供應商的數量；n：企業準備采購的產品數量；qij：采購供應商gi所提供產品的重要度系數；jij：在采購供應商gi采購j產品的產品成本；ji：企業期望限定采購供應商的j產品的產品成本的最高限度；tij：gi采購供應商提供j產品時的缺貨成本；ti：企業限定gi采購供應商提供j產品時的最高缺貨成本；dij：在gi采購供應商采購j產品的運輸成本；dj：企業限定在gi采購供應商采購j產品的最高運輸成本；lij：gi采購供應商采購j產品的質量成本；lj：企業限定gi采購供應商j產品的最高質量成本；rij：gi采購供應商j產品的交貨準確率；rj：表示企業期望采購供應商j產品的最低交貨準確率；eij：gi采購供應商j產品的供應能力；ej：企業期望gi采購供應商的最低供應能力；nij：gi采購供應商提供j產品的可靠性；nj：表示企業期望采購供應商gi提供j產品可靠性的最低限制；pij：gi采購供應商采購j產品的采購費用比例.

3.1.4.2 模型的建立

根據與重要供應商合作的理念及符號的假設，可建立下面的采購供應商選擇的MOP模型：

（1）目標函數

（2）約束條件

（3）公式含義：

式（4）：表示采購成本最低化；式（5）：表示采購產品j時優先向gi采購供應商進行采購的量；式（6）：采購供應商gi提供產品的能力上下限；式（7）：在采購供應商gi采購產品j時的產品成本的約束；式（8）：采購供應商gi采購產品j時缺貨成本的約束；式（9）：在采購供應商gi采購產品j時運輸成本的約束；式（10）：在gi采購供應商采購產品j時質量成本的約束；式（11）：對gi采購供應商的j產品交貨準確率的約束；式（12）：對gi采購供應商j產品的供應能力要求；式（13）：gi采供供應商提供產品j可靠性的要求；式（14）：從gi采購供應商處采購產品j時yij必為1.

3.1.5 MOP模型求解

根據給定的相關參數分析具體采購供應商的選擇及任務量分配問題，運用上述步驟建立起相應的目標規劃模型，并通過LINGO求出最優解.主要是借助計算機將該模型轉化成計算機語言進行求解，具體的步驟如下：

3.1.5.1 先考慮首要目標

不考慮次目標式（5），將模型轉化為以采購成本最低的單目標式（6），求解該模型可以獲得目標函數式（6）的最優值，記為z1*，將目標函數式（6）轉化為如下的約束條件：

這里z1表示目標函數式（6）中等號右邊的表達式.這種處理方法表示在進行采購供應商選擇時，并不是一味的追求成本最小化為目標，而是要求以實際為基準實現成本合理化.其中，λ為一個較小的正數，稱為“關系利益系數”.表示企業在選擇采購供應商時所能利益降低的百分比，并認為這種暫時的犧牲可以在將來得到更好的回報.

3.1.5.2 將上述模型就轉化成下面的單目標規劃模型

而約束條件在原來的基礎上又加了一個，即

此時需求解的模型轉化為：

運用LINGO軟件借助計算機對單目標進行求解，如果目標函數有多個，就不斷重復此過程，求出最優解.

3.2 供應商的選擇及管理

3.2.1 供應商的分類

在采購成本最低、服務水平最優兩大目標下，采用多目標數學規劃法計算出的采購量分配以及產品在企業中的重要性，將供應商分為：戰略型供應商、交易型供應商、合作型供應商、普通供應商，如圖1所示：

圖1 供應商分類

3.2.2 供應商的管理

完成了對供應商分級，就進入了供應商管理的核心環節——差異化管理.對不同類型的供應商制定個性化的管理方案，既可以鞏固與供應商之間的友好關系，又能充分挖掘出供應商的潛力，進而提升連鎖零售企業整個供應商隊伍的綜合能力.

戰略型供應商：采購的產品對企業的重要性和采購的量最高，對這部分供應商放寬檢驗向客戶推薦，注意與其建立聯盟戰略關系.

交易型供應商：供應商提供的產品對企業的重要度較高，但是企業在其采購的量較低，企業注意與其維持交易關系，要求持續改進，與其建立長期的交易關系，如果其持續改善，則維持與其合作的關系，甚至擴大采購量，必要時其可以應對緊急采購.

合作型供應商：供應商提供的產品對企業來說重要度不高，但是采購量很大，可作為非重要的產品的采購對象，可進行非重要產品的采購.

普通型供應商：此類供應商提供的產品對企業而言重要性低且采購量也少，企業注意與其維持普通的交易關系，滿足一些基本的采購需求，對這類供應商要重點輔導，并要求其改善，必要時應對一些緊急采購.

4 結論

連鎖零售業發展迅速，且復雜多變，企業必須從合理控制采購成本和提高服務水平出發，對供應商進行合理選擇的同時確定各個供應商的采購分配量，以便基于此為供應商后期的維護提供理論基礎，有助于對供應商的監督與分類管理，以確保供應商的供貨質量，并深化與供應商之間的合作，才能有效提高企業的服務水平和競爭力，使企業利于不敗之地.本文結合ANP和MOP對采購供應商進行選擇，結果用MOP計算得出的供應商排序與之前的基本一致，驗證了建立的模型具有一定的科學性和實用性.

〔1〕魏國辰.供應鏈管理與企業采購[M].北京：中國發展出版社，2009.

〔2〕魯劉俊.企業采購物流成本降低問題策略研究[J].中國外資，2012，37(7).

〔3〕王磊，葉軍.一種基于粗糙集和層次分析法的供應商選擇方法[J].計算機科學，2014，41(3).

〔4〕李娜.連鎖零售業的戰略采購組合模型與供應商關系優化[D].濟南：山東大學，2010.

〔5〕RICARDO UBEDA，CARLOS ALSUAl.Purchasing Models and Organizational Performance：a Study of Key Strategic Tools[J].Journal of Cleaner Production，2015，32(68).

〔6〕MARIA B，GIORGIO.OptimalDynamicProcurement Policies for Astorable Commodity with Levy Prices and Conver Holding Costs[J].Europear Journal of Operational Research，2015，26(3).

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F252

A

1673-260X（2017）04-0105-04

2017-01-02

安徽省社會科學創新發展研究課題攻關項目（2016CX042）