平衡計分卡在董事會績效評價中的運用研究

方微

（黃山學院 經濟管理學院，安徽 黃山 245021）

平衡計分卡在董事會績效評價中的運用研究

方微

（黃山學院 經濟管理學院，安徽 黃山 245021）

董事會對現代公司具有關鍵作用，公司的業績直接受董事會效率高低的影響.因此，董事會及其成員的業績評價就成為了各公司和理論界關注和研究的重要課題.平衡計分卡是有效評估董事會及其成員業績表現的工具.它在財務的基礎上，構建出了利益相關人、內部流程、學習與成長這三個層面.本文通過探討這四個構面的設計指標，嘗試建立一個合理的指標體系，確定重要性系數和各項指標的權重，最后綜合去評價董事會的績效.

平衡計分卡；董事會績效；構面

1 研究背景

董事會對現代公司具有關鍵作用，是現代公司的核心部門，公司的業績直接受董事會效率高低的影響.因此，為了考核董事會業績，積極發揮董事會在公司治理中的作用，董事會及其成員的業績評價就成為了各公司和理論界關注和研究的重要課題.但是在研究過程中發現：董事會工作較為繁雜、董事會績效難以量化、操作性不強等，使得董事會業績評價成為了一道難題，至今還沒有一套系統完整的評價體系公布.因此，文章通過分析董事會績效的評價現狀，利用平衡計分卡去建立評價指標，綜合去評價董事會的績效.

2 董事會績效的涵義和董事會績效評價的現狀

2.1 董事會績效的涵義

董事會的績效主要考核的是董事會的業績和效率，它在其職能上的體現主要包括對公司管理層的監督、公司重大事件的決策、資源的有效配置等.在實踐中，很多人會把董事會績效等同于公司經營績效，原因是董事會績效常常會通過公司的業績體現出來.但實際上，公司的經營績效主要通過競爭能力、市場發展能力等體現出來，而董事會績效則是考核董事會及其成員職能的履行情況，比如戰略管理職能的履行情況，經營目標的實現情況、公司資源的配置情況等.因此，評價董事會的績效往往通過它的內部業務流程方面去考慮，既要體現財務指標又要融合非財務指標.

2.2 董事會績效評價的現狀

現如今，董事會績效的評價要么是對董事會行為過程的評價，要么就是對董事會職責履行進行評價.

對董事會行為過程的評價主要以董事會會議的次數、議事的流程、對企業財務的監督等為依據進行評價，比較直觀而且也易于操作.這是因為董事會績效難以量化，而量化指標又容易受到企業內部和經濟波動等外界因素的影響，采用過程進行評價正好可以避開量化指標容易被人為操縱的陷阱.但是這種過程評價對指標的選擇、評分標準的認定以及權重的劃分都比較隨意，得出的結果也常常會受到質疑.

對董事會職責履行進行評價剛好和行為過程的評價相反，更加強調的是結果，至于采取什么方式來完成的并不是考核的重點.它主要采用一些財務指標得出一些客觀的結果，這樣可以避免董事會行為的形式主義，更加關注實效性，有利于提高評價工作的客觀性.但是它的缺陷是財務指標被粉飾的可能性比較大，財務指標也比較滯后，不利于對績效創造過程進行監督.

綜上所述，無論是單純的過程評價還是單純的結果評價，評價的結果都會不全面，都不能客觀公正地評價董事會績效，因此需要一種把過程和結果結合在一起的評價方法來評價董事會的績效，而平衡計分卡以平衡的觀點、綜合的觀點來分析問題，正好適合這一角色.

3 平衡計分卡的基本理論

平衡計分卡最早是由卡普蘭及諾頓提出的，他們認為績效考核的層面不應該僅僅只依據財務方面，還應通過設計財務指標去完成整個業績考核體系的構建.平衡計分卡理論的基本出發點就是在重點考查“財務構面”的時候，同樣重視“顧客構面”、“內部流程構面”以及“學習與成長構面.”該理論是一個網絡狀的績效評估系統，以企業戰略為導向，以企業管理為核心，以各個方面相互影響、相互滲透為前提，堅持綜合、平衡的評價原則[1]47.

迄今為止，越來越多的跨國企業在績效評價的時候都采納了平衡計分卡，尤其是世界500強，據統計近半數以上都在運用這種評價工具.卡普蘭教授說過：公司治理有三大基石，而董事會平衡計分卡是三大基石之一，它可以提供董事會所需的戰略性信息，具體量化董事會貢獻，成為評估董事會績效的手段.那么將戰略目標和平衡計分卡相結合，運用在董事會的管理上，可以讓董事會的績效評價判斷更為清楚扎實，更加具有鮮明的特色.平衡計分卡有三個特征：

3.1 平衡性

平衡計分卡最鮮明的一個特征就是平衡性，在眾多考核指標之間、未來信息與歷史信息之間、組織內部與外部之間尋求平衡.因此，創建董事會評價體系的過程中，既要保持長期效益和短期效益的平衡，也要重視定量因素和定性因素，同時，既要研究財務數據也要分析非財務數據，既要站在企業立場又要考慮客戶關系等.

3.2 邏輯性

平衡計分卡在評價考核時，各項構成內容需要很強的邏輯性，所以先后有次序.不同行業、不同企業側重的層面不一樣，根據需要隨時調整.在設計董事會評價體系的時候，它的邏輯性特征就是根據目標企業戰略管理的要求，在設計評價指標的時候層次分明、思路清晰、排序合理、邏輯性強.

3.3 戰略性

平衡計分卡之所以成為先進的績效評價體系，關鍵在于它是在戰略管理的指導下，依據公司的戰略目標，把公司未來的戰略和現有的行動聯系起來，從而彌補了傳統績效考核體系的缺陷.在對董事會績效進行考核時，正是需要站在戰略性的角度上去設計并完善整個評價體系，使得平衡計分卡能夠在董事會績效評價上發揮它特有的作用.

表1 平衡計分卡對董事會績效進行評價的指標體系設置

4 利用平衡計分卡建構董事會績效評價模型

在運用平衡計分卡評價董事會績效的過程中，需要建構出合理的評價體系.首先，需要在目標企業董事會具體情況的基礎上，建立合理的評價指標體系，研究并采集相應指標數值，然后結合預先制定的評價標準，確定權數比重，最后綜合得出總的評價指標分值.

4.1 利用平衡計分卡建構董事會績效評價的指標體系

平衡計分卡用于董事會績效評價的指標體系是基于董事會績效評價的戰略要求而精心設計的，它的設計同公司績效評價一樣，都是劃分為四個構面：財務構面、顧客與利害關系人構面、內部業務流程構面、學習與成長構面[2]69.但是各個構面里的評價指標是不一致，各個構面的內容及其評價指標如下：

4.1.1 財務構面

財務構面是任何一種績效考核方法中都會關注的一個重要因素，也是目標企業非常重視的構成要素.當然，平衡計分卡這種評價體系也不會忽視這個要素，比如所形成的戰略是否被確切地執行、戰略執行的結果最終能否體現為股東價值最大化，這些其他構面所衡量的都能通過這個構面顯示出來.所以在財務構面上董事會必須要確保組織能在長期變革中獲益，不斷地成長.

4.1.2 利害關系人構面

在顧客與利害關系人構面上，董事會必須要有較高的道德操守與責任性，同時也需要有較高的法律遵循程度，此外，為了滿足不同利害關系人的需求，董事會還必須要注意一些能使利害關系人滿意度提升的工作，如：信息的透明度，投資人溝通等.

4.1.3 內部流程構面

董事會需建立內部業務流程，既要在設計上完整合理，又要在運行上保證暢通無阻，這樣才能行使董事會的職責，發揮董事會的作用.有效的內部業務流程可以使董事會達成他們的主要核心目標，如確保財務報告體系的可靠性、透明度；理清戰略性計劃的流程等.因此，內部業務流程的建立和完善，并發揮它的作用是董事會高效運轉的必備前提[3]84.

4.1.4 學習與成長構面

學習與成長能力是指為了加強核心競爭力，提高公司整體的經營業績，需要通過不斷地學習來提高董事的能力，惟有不斷的學習與成長，才是董事會存在的理由.

綜上所述，利用平衡計分卡對董事會績效進行評價的指標體系設置如表1所示.

4.2 平衡計分卡用于董事會績效評價模型的設計

平衡計分卡評價董事會績效的模型設計，首先，擬定評價標準.依據不同指標的特征，確定各評價指標的標準，對平衡計分卡四個構面所設計的評價指標進行判斷，并將其量化和標準化.其次，評價指標重要性系數的確定.系數的確定必須依據目標公司董事會制度建設的內容和公司年度戰略管理的需求，運用層次分析法或是德爾菲法進行重要性系數的確定.不論是董事會績效評價的價值導向還是工作的重點，都可以通過重要性系數清楚地判斷.然后，確定各指標權重.根據不同指標的重要性系數，對評價董事會業績的指標賦予權數比重，而指標的權數比重不僅要涉及四個構面，還要體現在各個構面里的各項指標，也就是對形成各個構面的各項評價指標進行賦權.最后采用了模糊數學分析法計算出綜合得分去評價董事會的績效.整個模型設計的運作，一般都是采用模塊化結構來完成.

圖1 平衡計分卡的評價流程圖

5 應用平衡計分卡評價董事會績效要注意的問題

5.1 評價模式切勿盲目搬用

董事會在建立平衡計分卡指標體系時，一方面要結合自己的實際情況，另一方面還要根據企業自身特點，建立適合自己的指標體系.不同的企業董事會面臨的競爭環境是有差異的，遵循的戰略目標也是有差距的，各個指標的邏輯相關性也是不一樣的，就算是相同的指標，也會因為行業不同、企業規模不同，發揮的作用也會不同，所以在設計的時候切勿盲目的搬用其他企業的模式和經驗，這樣就無法正確評價董事會的經營業績.

5.2 提高企業董事會相關信息的質量

董事會信息質量不高的話會直接影響平衡計分卡的評價效果，甚至無法評價它的業績.最終導致平衡計分卡的評價作用會下降，效果也會大打折扣，根本不能發揮它應有的評價作用，而且企業或是第三方評價機構采用平衡計分卡的積極性也會打消.另外，我國企業董事會信息的質量要求相對于發達國家來說偏低，信息的精細度還不夠，因此需要完善現有的信息系統，提高董事會的信息質量.

5.3 績效評價要和董事充分的交流與溝通，滲透到董事會的日常工作中去

全體董事不僅要支持平衡計分卡的評價工作，還必須積極參與進去，配合執行.董事會業績評價主體在評價時，不光是在評價體系的制訂階段，還包括后期的實施維護階段，都要深入企業，和董事們進行日常交流，保持聯系，第一手獲取自己多需要的資料.除此之外，績效評價還要和董事會的日常工作相結合，隨時監控評價體系設計的合理性，把控進展情況，關注影響績效評價的各項因素等，如董事會的內部業務流程是否流暢等.

5.4 保持平衡計分卡的動態平衡.

平衡性是平衡計分卡的一個顯著特征，可是這種平衡是動態的平衡，而不是靜態的平衡.在進行平衡計分卡的最初設置時，很多因素欠缺考慮，經常會出現評價體系與實際情況不符，這樣我們就必須隨時根據企業面臨的經濟環境、戰略目標的變化對董事會績效評價指標和目標進行監控，及時修正.

6 結束語

平衡計分卡作為先進的戰略業績評價方法，很適合于董事會的績效評價.設計財務性指標的同時還設計了非財務指標，但是這兩種指標數據不是獨立的，而是在財務的基礎上，構建出了利益相關人、內部流程、學習與成長這三個層面.把這四個方面結合起來，構建出合理完整的董事會業績測評指標體系，再對目標企業進行評價.它對董事會業績的改進具有很大的激勵功能，同時也提高了我國公司的治理水平.

〔1〕范春媛.平衡記分卡在豐田生產方式中的應用[J].山西大同大學學報，2008（6）：47-49.

〔2〕王炳成.企業生命周期與員工績效考核方法的匹配對組織績效影響的實證研究[J].重慶大學學報，2015（1）：69-76.

〔3〕劉玉敏.我國上市公司董事會效率與公司績效的實證研究[J].南開管理評論，2006（1）：84-90.

F272

A

1673-260X（2017）04-0093-03

2016-12-05

2015年度安徽省高校人文社科一般研究項目（SKHS2015B04）；黃山學院科研項目（2010xsk008）