山西焦煤集團：契約化管理激活力

文/呂靈芝 張燕

全面深化改革，是中央“四個全面”戰略布局的重要領域。山西焦煤集團公司結合自身實際，著力在根上改、制上破、治上立，用改革之斧，刮骨剔肉、瘦身健體、提質增效，創造性推行的契約化管理，如春日繁花，次第綻放。

“要通過推動契約化，引入新的機制，突破性解決體制和管理問題，激發內在活力，促進提質增效。”在山西焦煤集團公司五屆五次職代會暨2017年工作會上，山西焦煤集團公司黨委書記、董事長武華太，對契約化管理作進一步細化部署。

何為契約化管理？它將在國企改革發展中發揮著怎樣的作用？

情勢倒逼，初探初試

早在2013年，山西焦煤所屬的華晉焦煤明珠公司就開始嘗試實施契約化管理，取得了不俗成效。

“剛開始我們只是嘗試著運用這種管理模式來規范管理、挖潛增效，也沒確切稱之為‘契約化管理’。2015年6月焦煤集團來我公司督導工作時，才將這種管理模式進一步完善，并定性為‘契約化管理’。推行此管理以來，雖然煤炭價格持續下跌，我們卻始終保持贏利狀態。”談到推行契約化管理的由來，華晉焦煤明珠公司黨委書記孟太平如是說。

明珠公司是典型的混合所有制企業，2013年，該公司就嚴格按照頂層設計與公司“一章三則”的制定等，明確合作各方責任、義務和權力運行，全面構建起契約關系，從體制內部入手，規范調整各方利益，激發各方的潛能和潛質。

近年來，持續走低的煤炭市場，給歷史包袱沉重的山西焦煤集團的生存和發展帶來嚴峻考驗。春天不是等來的，步入改革“深水區”更要砥礪行進。作為山西省十二戶轉型綜改試點企業、國資國企改革試點單位，山西焦煤集團將深化改革作為企業提檔升級、提質增效的可行途徑，進行不懈探索。

山西焦煤集團所屬的龍頭骨干企業——西山煤電，近年來也在管理創新上大膽嘗試。2016年底，本著“自愿申請、雙向選擇”的原則，按照基層單位的申請報告，慎重篩選簽訂契約化管理合同單位，將五麟煤焦公司、煤氣化公司、金城公司、金信公司和屯蘭礦選煤廠5家企業確定為試點單位，正式開啟契約化管理新模式。

尤其是西山建筑集團金城公司，主動立下“軍令狀”，要求加入契約化管理試點單位之列。金城公司是具有59年發展史的建筑企業，多年來主要依附主業生存，人員素質參差不齊，發展活力嚴重不夠，一部分人存在“混日子”思想，企業連年虧損。得知西山煤電推行契約化管理之后，便認為是一條改變公司現狀的極好途徑。據該公司董事長盧子云介紹，目前，金城公司已將原來的40個基層單位優化整合為30個，將年齡達到53歲和50歲的男女科級干部改任同級助理員，直接減少科級干部40人，改變了以往干部“能上不能下、能進不能出、能增不能減”的現狀。

明珠公司、西山煤電、金城公司等單位的主動擔當、先行先試，為山西焦煤集團全面推行契約化管理蹚出新路、作了表率，點燃了大集團創新管理的火種。

簡政放權，動真碰硬

搞契約化管理，沒有先例可循。猶似改革到了“深水區”和“攻堅期”，觸及的都是深層次矛盾和利益調整，需要大勇氣和大智慧。首批簽訂契約化管理的單位結合各自實際，克服重重困難，動真碰硬，激流勇進。

金信公司是具有50多年發展歷史的老牌建筑企業，生產經營基本穩定，這次卻主動動真碰硬，向“大鍋飯”“等靠要”思想“開刀”，向制約企業發展的頑疾 “開刀”。首先，公司董事長、黨委書記與西山煤電簽訂了契約化管理合同，隨之管理重心下移，擴大基層單位自主經營權，讓敢擔責、能擔責的人做契約化管理的負責人。經過考察選拔，第一工程項目部楊繼勇，從一名普通安全員成為負責生產的管理人員。“以前想都不敢想，像我這樣的普通職工能快速得到重用”。楊繼勇感慨地說，渾身充溢著干事兒的激情。

“改革就是要動真碰硬，改革就是利益再分配。只有這樣，才能激發更多肯干事、想干事、干實事的人的積極性。”屯蘭選煤廠廠長高建川表示。屯蘭選煤廠是山西焦煤2016年為數不多的盈利單位，照常理亦可以按部就班的組織生產經營，而該廠主動申請要求改革，全面推行契約化管理，讓干部職工跳起來摘果子吃。屯蘭選煤廠領導班子對于契約化管理達成共識，認為契約化管理是一把解決企業管理難題的“金鑰匙”，對企業和職工都有益處。晚搞不如早搞，應盡早嘗試。緊接著，他們將中層管理干部由任命制改為聘用制，鼓勵中層干部自愿提前離崗，同時精簡機構，合并科室，減少機關管理人員……一系列改革措施直接觸動了個人利益，同時也真正激發出大家的工作干勁和潛能。

科室由45個減至16個；處級干部由11人減至9人，副科級以上干部由81人減至60人，機關人員由76人減至41人，預計今年轉崗分流職工100余人……在人事改革方面，山西焦煤西山煤電五麟煤焦公司的改革動作更大、步伐更快。

契約化管理的核心是放權“松綁”，是去行政化的有力手段，真正讓干部能上能下、職工能進能出、工資能高能低，激發全員活力。

金信公司堅持“責、權、利”對等、干部能上能下、薪酬能高能低原則，與所屬27家單位契約負責人面對面溝通交流，層層分解指標、傳遞壓力，激發項目管理人員活力，提高效益。在人員聘用方面，給予基層單位充分的自主選擇權，實行人員雙向選擇。第一公司項目部范國良原先是黨支部書記，常琳是項目經理，實行契約化管理后，范國良認為自己年齡比常琳大、經驗閱歷也比他豐富，就勇敢地挑起了第一項目部負責人的大梁。常琳也覺得范國良比自己任職項目經理更合適，愿意輔助他做好工作。在上級領導同意之后，兩人就互換了角色。

洗煤專業畢業的屯蘭選煤廠生產調度室副主任寧石茂，一直希望能到生產一線鍛煉自己，卻始終沒得機會。如今契約化管理剛啟動，寧石茂就給領導打了報告，要求下到生產一線去。經過與洗煤車間主任劉永光進行雙向互選，他終于來到洗煤車間并擔任負責人。“我相信，在我喜歡的崗位上，一定更能干出成績來。”寧石茂說。

“以前，車間要買材料配件，需要匯報、請示，審批環節多，影響工程進度，效率極其低下。如今，在條件允許的情況下，我直接做主就可以。”山西焦煤西山煤電五麟煤焦公司化產車間主任羅成說。該車間核定定員為62人，但實際上他們只安排了54人。因為人員的多少直接影響到車間的成本。

管理放權之后更要做好監管。各試點單位專門設立職能部門對契約者進行嚴格監督、考核，如發現契約者安全工作不到位、成本管控不力，將給予嚴厲的經濟處罰或免職處分。

“契約化管理就是通過簽訂合同契約，層層放權、傳遞壓力和動力，讓人人肩上有擔子，人人心中有壓力，人人自覺盡責任。完不成既定目標任務，將摘下頭頂‘烏紗帽’！讓強者生存，弱者走人……”從五麟煤焦公司第一契約者，董事長、總經理魯建勛的言語之中，便可領略契約化管理的真章。

金信公司第一項目部承擔著古交電廠灰場推平碾壓項目施工，2016年配合古交電廠向太原供暖期間，五個月時間每天排灰量6000噸以上，工作量極大。第一項目部制訂了嚴明的紀律規范施工人員行為。期間，一名班子成員因為私事，延誤了古交電廠和項目部的重要信息溝通。負責人得知后立即對當事人進行了罰款，自己也因監管不力罰款300元。并將這張罰款單貼在職工食堂里，讓全體職工清楚契約化管理就是動真碰硬。

人人盡責，全員受益

契約化管理層層傳遞壓力和動力，讓大家擰成一股繩，人人肩上有擔子、有責任、有收益。如今，發牢騷的少了，主動干活的多了，企業煥發出勃勃生機。

3月17日，在西山煤電玉門河保障性住房施工現場，金城公司第七工程公司經理劉建正帶領職工忙碌地做著入場前的各項準備工作，從與甲方協調事項到施工現場的環保問題，他都親力親為。劉建坦言，自從實行契約化管理以來，感覺肩上的責任更重了，啥事情都必須自己經手才能放心。有時候晚上睡覺都不踏實，就想著怎么才能更好地完成任務。

對于五麟煤焦公司購銷部的職員孫文芳來說，自從減員后，她不僅要干好原先財務統計工作，還要做好銷售工作。這些工作原來由四名工作人員做，現在全部由她一個人完成。雖然任務重了，但她做得井井有條，從不誤事，因為她深知崗位來之不易。2016年，通過狠抓內部管控，五麟公司同比降低費用3353萬元。

屯蘭選煤廠洗煤車間、機電車間因為今年元月份、二月份沒有完成廠里制訂的經營考核指標受到了處罰，抵扣了工資。如此，獎罰變成了與自身利益密切相關的約束，讓許多職工的思想發生了徹底轉變。“這就讓大家感受到了責任和壓力，認識到這一紙契約絕不是兒戲。”洗煤車間主任劉永光說，“現在，我們都把車間當成自己的家一樣去經營，人人都主動去節支降耗，切實形成了人人身上有責任、人人頭上有指標的格局”。

“通過契約化管理，干部思路轉變很大。以前上級怎么安排怎么干，不安排不干，現在轉變為主動溝通、主動干。因為他們明白契約化管理不僅是責任和權利，更會直接影響自己和員工的工資收入。現在各級干部的經營意識明顯增強，都從以往的生產經營轉變成了經營生產。”屯蘭選煤廠副廠長趙曉紅說。

金城公司制訂出臺《社會工程開發獎勵辦法》，對承攬到外部工程的職工按照合同金額大小分臺階進行相應獎勵，上不封頂，徹底打破收入平均主義，為人盡其能提供平臺和保障。今年3月，一名職工承攬回500萬元的外部工程，公司當即給他兌現獎勵一萬元。現在，金城公司職工的主人翁意識明顯增強，覺得為企業分憂解難是自己分內的事，都在想方設法拓展人脈，聯系業務，招攬工程。

金信公司管道二組依照公司賦予的權利，實行計件制，工人每天干多少活，掙多少錢，每天下班自己都能核算清楚。管道二組班組長劉敏勇帶領職工承包了馬蘭礦井下管道改造工程。他說：“以前是‘大鍋飯’，大家干多干少掙得差不多，沒啥積極性。如今，職工積極性明顯提高了。原先一個班最多接8根管，現在一個班大部分都能接到12根管，有時候甚至加班加點都要多完成一些。這樣一來，一個工作面用的人比原來少了，干得活還比原先多，富余出來的人可以去干其他活，還提高了效率，增加了產值，職工月平均工資也比過去提高了一兩千元。

華晉焦煤明珠公司遵循“公司化運作，契約化管理”模式，地企關系處理良好；在同等回收條件下，原煤始終保持比周邊同行煤價高出20～50元；職工直接工資成本月節約17.535萬元，年節約210.42萬元，包括其他費用在內累計每年節約費用252.92萬元，噸煤成本下降2.81元。

借力好風，次第花開

好風憑借力，吹發花滿畦。不久前，山西焦煤集團推行契約化管理又有了新收獲——西山煤電礦建一公司本著成熟一家簽一家的原則，已與近20個項目部和施工隊簽訂了經營目標契約合同，雙方合作的決心和信心都很足。

如今，契約化管理已在山西焦煤全面推開，效果顯著。在試點單位的引領下，許多沒有推行契約化管理的單位，也按照這一創新管理模式實施管理，或正與所屬部門簽訂契約合同，企業發展活力明顯增強。

實施契約化管理以來，西山煤電所屬的機電總廠對外承攬業務創收2358萬元；西山貿易公司大力開辟新的貿易增長點，收入同比增加87億元；西山建筑集團外部工程中標44項，標的額6.45億元；西山事業公司多渠道開展節支降耗，同比減虧1121萬元；西山酒店由以前的240多人精簡到65人，所有人員重新上崗，實行走動式管理，引進了“如家”“清和元”，最大化利用資源……

3月中旬，山西焦煤汾西礦業也與所屬南關煤業、南關實業公司、生活服務總公司靈石管理中心、柳灣管理中心、水峪管理中心、高陽管理中心六單位簽訂了首批契約化管理協議。

山西焦煤霍州煤電本著“成熟一個、推出一個”的原則，對若干單位推行契約化管理，并將所屬的煤炭貿易分公司升格為直管，賦予合同簽訂權、銷售定價權等8項權利，特別是賦予了薪酬分配權，可自行制訂本單位的工資分配政策。此外，該公司以市場主體的身份承擔山西焦煤霍州煤電外采統銷業務，履約經營期間，依法、依規自主經營，自負盈虧，自我管理，自我發展，有效激發了外采統銷貿易的活力。

山西焦煤公司的創新實踐證明，契約化管理是企業轉型升級的“利器”。它通過建立責任、義務和權利更加對等的管理機制，簡政放權，細化指標，剛性考核，最大限度激發活力，挖掘潛能，推進內部專業化重組整合，優化內部資源配置，提高專業化服務、產業化發展和市場化運作水平，真正實現提質增效。