關于集團型企業五型管控模式的探索

羅鑫+李炳書

【摘 要】A集團現有控參股公司18家，主要為油氣生產建設提供配套產品和服務，產業主要集中在伴生氣及天然氣綜合利用、油田化工產品、油田地面建設、水電產品及工程、機械加工制造、工業物業服務等領域。目前，集團對所屬控參股公司采取了行政管理與股權管理相結合的“雙軌制”管理模式。

【Abstract】A group has 18 holding companies， which provide supporting products and services for the oil and gas production and construction industry， and their industries mainly concentrated in the fields as comprehensive utilization of natural gas， gas and oil chemical products， oilfield construction ， hydropower engineering and products， machinery manufacturing industry， service areas etc. At present， the group takes the "dual track system" management mode ， this management mode combines the administrative management and shareholding management.

【關鍵詞】A集團；五型管控；探索

【Keywords】A group； five-type control； exploration

【中圖分類號】D523 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0015-02

1 A集團管理中存在的主要問題

隨著集團經營規模的不斷擴大，原有的“雙軌制”管理模式通過實際運行效果來看，在其控參股公司所牽涉的人事、勞資、審計、合同、造價、招投標等多個重要監管事項中，一方面，資金資產、招投標等很多事項，尚未有效納入集團系統監管序列，形成了事實上的管理空檔；另一方面，即使已經納入的監管項目，不規范的現象比較突出，抑制了企業資產經營與價值創造活力。

1.1 投資管理

部分企業明顯存在投資“饑渴癥”，有的不按規定履行審批、報備程序；有的項目投資預算一超再超，造成投資追認工作進退兩難、投資預算監管失序；有的企業將掙來的錢全部花掉，過度和不良投資使企業陷入被動。

1.2 財務管理

預算監控作用不到位。由各企業自行上報的，都是打了折扣、留了余地的，最終導致預算淪為軟約束。資產管理違規現象增多。部分企業將固定資產投資等事項，實施一次性當年成本化處理，造成賬外資產增多，管控難度和風險增大。

1.3 行政與股權管理

有的企業對理應納入行政審批的事項，沒有做到按制度要求辦。有的子公司資產減值準備均未履行公司董事會、股東會決策程序。有的企業重大事項決策游離于股權程序之外，留下管理甚至法律缺陷；有的企業搞變通、打埋伏、躲貓貓，把不合規的事項放到子公司處理。

2 A集團“五型管控”新模式

2.1 五型管控模式

根據集團現狀管理，適時進行管理創新，構建了全新的“五型管控模式”：戰略型資本運營、價值型股權管理、效益型資產經營、支持型信用擔保和防范型過程監控。

2.1.1 戰略型資本運營

緊緊圍繞服務油氣業務，靈活運用并購、合資合作等多種手段，有效發揮調整產業布局、產權結構等基礎作用，全面促進集團在既定戰略方向上的跨越式發展。積極跟蹤油田內外市場環境的發展和變化，認真分析和判斷形勢，將集團的優勢與環境機遇相結合，利用各種要素資源，促進集團經濟內涵式和外延式發展，提高創造價值的能力。

2.1.2 價值型股權管理

以創造價值為目標，合理安排公司治理結構和決策機構的權責；建立完善的專職董監事制度，確保股權監管到位；制訂和完善制度規范，建立并遵循業務流程，運用信息系統等工具，建立完善規范有效的管控體系，管控結合，對集團企業投融資、預算考核、股權調整、重要人事任免、股利分配等重大事項，按步驟履行股權決策程序。

2.1.3 效益型資產經營

按照“提高質量、優化增量、盤活存量、控制總量”的原則，以“全員參加、全過程管理、全方位運作、實物管理與價值管理相結合”的資產管理體系為目標，構建效益型資產經營模式。發揮優化集團經濟結構的產業整合平臺，多渠道搞好盤活存量集團公司資產，提升集團資產創效能力及整體資產運營效益，為集團的持續發展奠定堅實的基礎。

2.2 “234”工程

按照集團的“五型”管控模式，從集團經營管理工作的實際出發，重點實施“234”工程，即：深化二項改革，產權改革、管理體制改革；搭建三個平臺，集中核算平臺、資金管理平臺、資產管理平臺；控制四個環節，投資決策權、對外籌資權、資金調度權和工資分配權。

2.2.1 深化二項改革

①產權改革

公司制改革。設立集團股權投資管理委員會，對集團的長遠發展規劃、重大投資項目、重要人事任免等事項進行戰略決策；成立A集團資產經營管理公司，打造“一體兩翼”的發展格局。

產權多元化。加強集團的經營管理，針對目前企業的單一化產權結構，一是在集團內部，通過實施股權置換，研究在股權結構最優化的條件下，實現集團產業結構調整和發展方式的轉變，體現協同效應，互補效應。二是選擇適當產業、適當企業，加強與外資、民營企業的合作，通過產權多元化，引入資金、技術及管理經驗，促進集團的長遠發展。

②管理體制改革

深化管理提升。按照市場化方向完善經營機制，努力在基礎管理、投資管理、經營財務管理、股權管理、項目管理、標準化建設、信息化建設等方面實現新的提升。研究完善業績考核機制，將投資、預算、資金、業績指標和業績評價考核更好地結合，構建規范管理平臺，努力提升集團的發展質量和效益。

深化內部改革。構建集團的三級管理框架。按照資產經營管理公司運作模式，發揮好促進集團規范運行的經營職能、管理職能、投資職能，實現資產經營管理、行政管理與股權管理“三位一體”的管理體制，為集團的可持續發展保駕護航。

2.2.2 搭建三個信息平臺

通過信息化建設，提高對集團企業的管控力度，加強企業信息對決策層的支持，全力促進企業管理的現代化轉型，相比傳統管理手段，將企業各項業務放在統一的平臺上運行，每個管理環節都在系統中受控，從而減少違規操作，強化過程管控和源頭治理。

①集中核算平臺

建立集團會計集中核算信息系統，使會計一級集中核算系統成為會計核算平臺、賬務信息平臺和財務報告平臺，促進集團企業會計工作規范化、標準化、程序化。

②資金管理平臺

建立集主要業務處理、信息采集和過程監控為一體的資金集中管理信息系統，以“資金全程控制、分級管理、直觀反映”為目標，形成體系統一、系統集成、操作規范、運行高效、管理精細的資金管理工作格局，充分發揮資金的綜合管理作用。

③資產管理平臺

建立資產管理信息系統，充分發揮信息化手段對資產管理的支撐作用，全面加強集團資產管理，推進資產管理信息化工作，實現對資產的動態監管。

2.2.3 控制四個環節

①投資決策權。集團資產經營管理公司統一運用，把握所屬企業的年投資方向、投資規模，各子公司一律沒有投資權。或針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率應嚴格控制，其所占整個集團投資總額不得超過5%。

②對外籌資權。由集團資產經營管理公司集中對外籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險；也可以按子公司經營狀況制定不同的政策和籌資比例。

③資金調度權。在資產經營管理公司內部通過設立資金結算中心，對全集團的現金流轉進行嚴密監控，實施資金頭寸管理，吸收資金富裕成員企業的存款并向資金不足的成員企業提供內部貸款。

④工資分配權。依據集團公司下發的指導性總指標，根據上一年業績考核結果統一制定所屬企業的工資總額，在工效掛鉤原則的前提下，合理分配企業工資總額。