蔣建琪的第一桶金

華夏

他起身草莽，從賣棒棒冰到賣奶茶，他開創了一個全新的品類，“一年賣出12億杯，繞地球4圈”，終成行業第一。

他創造了快消品行業的銷售神話，兩年時間把銷售額從零做到4.8億元。企業沒有銀行貸款，全靠自有資金滾動。

他是蔣建琪，他的企業比他更為出名，叫香飄飄。

以學生群體為引爆點

蔣建琪生于著名的魚米之鄉湖州南潯，當地經商氛圍濃厚，蔣建琪是聽著生意經長大的。

學食品相關專業的弟弟在南潯搞了一個食品廠，蔣建琪便隔三差五跑回老家幫忙。食品廠主營糕點，一個春節下來就掙了一萬多元錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一，用他的話說，即便現在每天掙一百萬都沒有當年那么開心了。廠子辦到第二年，弟弟因為別的打算準備放棄，于是，蔣建琪辭職回家接手了這家湖州老頑童食品有限公司，也就是香飄飄前身。

2003年，蔣建琪的湖州老頑童食品有限公司年銷售額幾千萬元，但主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品，一到冬天便急速下滑，并且銷售額也已經接近天花板。企業迫切需要進入新的方向，但是做什么呢？當時唯一確定的方向，是做飲料。在蔣建琪的商業認知中，喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。“你看瓜子，一包瓜子往往嗑半天，余下的密封起來，還能接著再嗑個半天……”

時至2004年，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。蔣建琪突發奇想：能不能做像方便面那樣，做一種開水一沖就能喝的奶茶？

他立即行動，請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方，還請來設計公司設計包裝，大約半年多以后，產品試制成功。這就是香飄飄。上市前，蔣建琪只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四城的中學、大學、標準超市為銷售點，公司派人跟蹤，繼而再將結果畫成圖表。半年的測試結果令人滿意——曲線不斷上揚。

2005年，蔣建琪決定：香飄飄要著手準備打仗了。根據馬爾科姆·格拉德維爾的引爆點理論：一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發起流行，就得把資源集中在引爆點上，只要找對了一點，輕輕一觸，這個世界就會動起來。

那么，引爆杯裝奶茶的流行趨勢人群是的哥？明星？亦或是行業內的意見領袖？最終蔣建琪得出了結論——是學生。

剮掉自己“三塊肉”

銷售團隊把不同試銷點周邊十幾公里的大中小學地址全部打印出來，“把奶茶賣到這些地方去”。 很快，杭州、鄭州、南京、北京等幾個大城市布點成功，又輻射到周邊中小城市。蔣建琪還有后手。他決定砸下3000萬元，且只砸湖南衛視，成了奶茶行業第一個做廣告的“吃螃蟹者”。有人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？蔣建琪也是在反復糾結后終于堅定信念：“對于比較容易被模仿的新產品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進顧客心里。”

時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。此前兩年，香飄飄南征北戰，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，毛利達百分之四十以上。但2006年下半年，優樂美、立頓奶茶、香約奶茶等幾十個新品牌殺入杯裝奶茶市場。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美，喜之郎以果凍起家，進入食品行業多年，資金實力、經銷商網絡、銷售團隊規模都比香飄飄高出許多。

然而，此時的蔣建琪，由于喜之郎的初期失誤，加上前幾年的順風順水，他的香飄飄真的就“飄”起來了。2007年，他出臺了一個宏大發展規劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進軍餐飲業；三是進軍房地產市場。說干就干，整個方便年糕項目投資3000多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。此外，香飄飄此時還做花生，銷售規模也到了3000多萬元。

2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優樂美的銷量也不斷上漲，至2009年上半年，與香飄飄已經非常接近。

2009年下半年，蔣建琪開始反思自己的做法。多方拜訪后，他得到了答案——聚焦、專注，從多元化中抽身。這無異于剮掉自己身上的肉。

年糕項目已投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。花生項目年銷售額已在3000萬元以上，關掉它內部爭議很大，廠長甚至急得住了院。不僅如此，當時蔣建琪涉足的還有房地產項目。當時，這一行業的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但他咬牙決定，上一個房產項目收尾后，堅決退出。

事實上，企業有時跟人差不多。車間在運轉，員工在工作，產品在銷售，這就是企業在呼吸。身處其間，你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養大的三個小孩，蔣建琪的心在滴血。

零庫存 拒代銷

2009年底，一個行業重要變量出現：原材料漲價。香飄飄決定漲價。他們預判對手要么跟漲要么原地不動，可竟然是不漲反降。到2010年9月，香飄飄的市場份額開始被侵吞。蔣建琪做好了市場下滑30%的最壞打算，也堅決不降價。12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸，因為消費者更習慣這種口感。

值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產，款到發貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。

拒絕代銷，是蔣建琪做企業多年來的風格。他認為，中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合，而代銷這種形式，經銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導致其責任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品，而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。由此，香飄飄在最初選擇經銷商時，也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。

一場驚心動魄的價格戰打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續增長，與競爭對手的距離再度拉開。2012年24億元，2013年30億……未來能否突破50億甚至100億元的行業天花板，則取決于企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略。

蔣建琪說，面對強大的競爭對手，只有把全部精力集中起來才能渡過難關！這就像一個指頭對一個手掌，你把全部力量用在一個指頭上，對方雖然大，但是五指張開，最終在關鍵地方未必競爭得過你。