“轉(zhuǎn)型裁員”的時(shí)候到了

最近，關(guān)于裁員的風(fēng)波不少，未來(lái)一段時(shí)間也不會(huì)少。在我們印象中，企業(yè)裁員一般是遇到了問(wèn)題，而且是遇到了大問(wèn)題。

比如，以前聯(lián)想裁員，一篇《聯(lián)想不是家》火了，從那以后企業(yè)的“家文化”削弱了不少。那一次，也硬逼得柳傳志再次出山，親上一線。

從現(xiàn)在開(kāi)始，優(yōu)秀企業(yè)可能又開(kāi)始裁員了，而且大企業(yè)是重點(diǎn)。這與企業(yè)無(wú)關(guān)，與時(shí)代有關(guān)。這輪裁員，基本上是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向發(fā)生了變化，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為效率導(dǎo)向、利潤(rùn)導(dǎo)向。效率導(dǎo)向意味著：1.在內(nèi)部用更少的人干更多的事；2.把自己干不劃算的事外包出去。

這種裁員，我稱為“轉(zhuǎn)型裁員”。

這不會(huì)是個(gè)別企業(yè)的現(xiàn)象，將會(huì)是一群企業(yè)所面臨的選擇。不僅是經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)會(huì)，好企業(yè)甚至做得更早。這不是壞事，從整體上講應(yīng)該是好事。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間有過(guò)關(guān)于“做大”還是“做強(qiáng)”的爭(zhēng)論。先做強(qiáng)的論調(diào)總能占據(jù)道德制高點(diǎn)，但先做大毫無(wú)疑問(wèn)更有市場(chǎng)。在做大論快速提升市場(chǎng)占有率的時(shí)候，做強(qiáng)論是沒(méi)市場(chǎng)的。

然而，如果持續(xù)做大的空間沒(méi)有了，企業(yè)不得不被逼向“做強(qiáng)”。

“做強(qiáng)”為什么會(huì)從瘦身開(kāi)始，從轉(zhuǎn)型開(kāi)始？中國(guó)的“做強(qiáng)”，實(shí)際上有兩個(gè)方向：一是產(chǎn)品升級(jí)，消費(fèi)者數(shù)量滿足后，必然開(kāi)始追求品質(zhì)的滿足；二是從規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)和利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)。

中國(guó)以前的規(guī)模導(dǎo)向，存在著“不計(jì)代價(jià)”做銷量，“不計(jì)效率”做銷售的現(xiàn)象。規(guī)模的增長(zhǎng)，確實(shí)能夠攤薄費(fèi)用。但因?yàn)椤安挥?jì)代價(jià)”做銷量，多數(shù)企業(yè)實(shí)際上存在“虛胖”現(xiàn)象，所以，效率導(dǎo)向的第一步會(huì)是瘦身，瘦身就要裁員。

統(tǒng)一2017年的新政是“零基預(yù)算”“直營(yíng)改客營(yíng)”“飲食合并”，其實(shí)就隱含著瘦身。比如，飲料和食品的合并，最后一定會(huì)瘦身。

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，有一個(gè)詞會(huì)經(jīng)常見(jiàn)到——整合。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部的整合，還是經(jīng)銷商的整合，無(wú)不意味著組織的調(diào)整，意味著會(huì)產(chǎn)生一些冗員。

在海爾和美的的組織再造中，都有1萬(wàn)名管理人員被裁，占比極高。比如美的管理人員被裁1萬(wàn)人，占總?cè)藬?shù)2.5萬(wàn)的40%。

無(wú)論是從中國(guó)企業(yè)還是從外國(guó)企業(yè)裁員的情況來(lái)看，裁員并沒(méi)有影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這就說(shuō)明在企業(yè)沒(méi)有危機(jī)時(shí)，人員本身就是多余的。

大企業(yè)是轉(zhuǎn)型裁員的重點(diǎn)，并不是說(shuō)大企業(yè)的效率更低。因?yàn)樵谝?guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大企業(yè)有“占位”意識(shí)，只有大企業(yè)才有“不計(jì)代價(jià)”的思維，小企業(yè)的小本經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)導(dǎo)向一直占據(jù)主導(dǎo)。

特別是那些品類較多的企業(yè)，過(guò)去規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)代，基本上是品類事業(yè)部制。比如，20世紀(jì)90年代末，曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)爭(zhēng)論：美的實(shí)行事業(yè)部制，基本思維是“分”；科龍實(shí)行品類整合，基本思維是“合”。當(dāng)然，最后的結(jié)局大家都知道了，“分”的結(jié)果是越做越大，“合”的結(jié)果是消失了。當(dāng)然，不能完全說(shuō)兩者的結(jié)局就是由分與合決定的。宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮說(shuō)過(guò)：“分是為了做大規(guī)模，合是為了增加利潤(rùn)。”這是我當(dāng)時(shí)見(jiàn)到的對(duì)“分與合”的經(jīng)典解讀。

不僅是美的，當(dāng)時(shí)品類多元化的企業(yè)，比如康師傅、統(tǒng)一，基本都是品類事業(yè)部制，經(jīng)銷商也是單品類經(jīng)營(yíng)。

正是因?yàn)榇笃髽I(yè)品類比較多，品類之間基本以“分”為主，現(xiàn)在規(guī)模增長(zhǎng)見(jiàn)頂，只有通過(guò)“合”才能提升效益，于是，大企業(yè)的整合才是重點(diǎn)，整合通常會(huì)產(chǎn)生冗員。

沒(méi)有必要妖魔化裁員，一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式，模式之間的轉(zhuǎn)換，一定會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性裁員或增員。結(jié)構(gòu)性裁員，就是有的崗位會(huì)被裁，有的崗位還會(huì)增員，這與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。比如電商部門前幾年就在增員，最近，互聯(lián)網(wǎng)的品牌傳播又逐步成為趨勢(shì)，當(dāng)然也會(huì)增員。