擁有142年歷史，東芝為何走向衰落

Celes

近日，富士康宣布，將聯手臺積電，競購東芝半導體業務。據悉，受美國子公司西屋核電業務巨額虧損影響，東芝已經處于資不抵債的邊緣，東芝被迫出售其半導體業務的部分股權來改善其財務狀況。作為一家擁有142年歷史和19萬名員工的日本名門企業，東芝正面臨著一浪接一浪的危機，陷在警報長鳴的困局里。

曾經，很多人都會拿東芝跟通用電氣（General Electric，以下簡稱GE）作類比。

如今，GE和東芝都不再生產白熾燈泡，而且都出售了不少家電業務。今天，GE是世界上市值排名第11的公司。相比之下，東芝則因欺詐性會計行為和經營核電業務所帶來的巨大損失，處在瀕臨崩潰的邊緣。

東芝為何步履維艱？兩個老牌燈泡制造商之間最大的差異又在哪里？答案很簡單：業務模式不同。說白了就是如何賺錢。

衰落

日本著名的電子行業分析師若林秀樹（Hideki Wakabayashi）曾寫了一本書，專門用他獨家的分析工具分析企業管理的重心。“日本企業在‘攻擊范圍的選擇上很少出錯。你看他們產品的生命周期都是五到十年，但體量卻總能達到幾十個億。”他寫道。

在東芝的案例中，核電站（也是其當下危機的源頭）的生命周期長達20—40年，不過在這方面東芝卻不必擔心來自韓國或中國的競爭。

由于對該項業務很有信心，2006年，東芝斥重金收購了核電設備企業美國西屋電氣（Westinghouse Electric）。但誰也沒有料到，這個日本電子行業巨頭就此滑向衰落的邊緣。

當時流行的“微笑曲線理論”，恰到好處地解釋了這一行業的衰落。根據這一理論，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端（設計和銷售），而處于中間環節的制造附加值最低。而當我們把電子行業的這些企業按照產業鏈和附加值的軸線繪制出來時，我們看到的是一條反向的微笑曲線（如圖1）。

處在上游的企業，像產品設計商和關鍵部件生產商（比如芯片制造商英特爾），都位于曲線的左端。與他們相對應的下游公司，是那些主要通過銷售和售后服務賺錢的公司（比如蘋果），他們處在曲線的右端。

中游則是加工型企業。十多年前絕大多數日本電子制造商都屬此類。他們處在曲線的中間部分，創造的附加值比較少。

日本電子制造商當然不會輕易屈服，他們試圖擺脫這種困境。他們將業務精簡到少數幾個領域，把重心轉移到發電機這樣的重型電力設備。盡管短時間脫不去“加工商”的外衣，但東芝和同行們依然保持樂觀，因為他們在亞洲區域內幾乎沒有多少旗鼓相當的競爭對手，預期收入似乎依然穩定。

還有另一個因素助長了他們的樂觀情緒。他們并不看好數字產業，那個總需要作出重大的、昂貴的投資決策的行業。他們認為，重型電子行業將帶來更好的成功機會，因為這可以讓他們更游刃有余地使用日本傳統的“磨合法”，通過跟客戶保持溝通接觸，為他們量身定制所需的產品（雖然往往比較費時）。

當然，說起來總是比做起來容易。

早在上世紀80年代到90年代，GE就已經開始對其業務進行重組，而同一時期日本電子工業則發展到了巔峰。

GE逐漸向金融業和廣播服務業發展，中間也遭遇了一些挫折。2008年全球金融危機，迫使GE在70年來頭一次削減了股息，由于失去了AAA信用評級，GE無法發行除政府支持以外的其他債券。已經占到30%集團銷售額的財務部門，突然之間變成了雞肋。

與此同時，東芝的財務狀況也支離破碎（因為花了54億美元收購西屋電氣），監管機構和東芝甚至開始討論，要不要將第三方股權分配給中東主權基金。

兩家公司差不多在同一時間滑入谷底。后來的事情，卻讓他們走上了不同的發展道路。

2011年3月，日本遭遇海嘯襲擊，東京電力公司控股的福島第一核電站發生嚴重核泄漏，而東芝核電廠的訂單一時銳減。隨后，東芝買下了另一個核電站制造商，他們認為這可能會帶來一些訂單。

事實上，當時東芝已經陷入絕境，仍然在未經仔細計算的情況下，貿然在自己不熟悉的水域試探水深。無疑，等待著它的將是更深的絕望。

如今，東芝終于明白，自己應當游離這片混沌的水域。

GE則以壯士斷腕的姿態，重建了自己的微笑曲線。它出售了大部分金融業務，再次成為制造商。現在，它試圖通過互聯網和重型機械服務獲取利益。

世界各國的領土上空，到處可見GE飛行引擎的身影。GE的引擎有專門的傳感器收集噪音、振動和其他數據。從東京到紐約的一次航班中，GE的傳感器可以收集2TB的數據（相當于2000年全世界的報紙加起來提供的數據量），用來指導航空公司如何解決延誤等問題。

2016年，GE制造單元的利潤率高達15%（位列世界最高），這主要歸功于售后服務。

信息不對稱

GE的新業務模式建立在信息不對稱的基礎上（既有數量的不對稱，也有質量的不對稱）。憑借手中那些客戶無法獲得的信息，它們占據了信息優勢。此外，通過分析大量的大數據，GE更好地了解了如何使用這些信息。

持有這些數據，可以有效地幫助GE降低風險。如果說人工智能能夠識別產品的預期壽命和功能傾向，那么GE就可以在其質量保證或維護合同中反映這種“知識”，以盡量減少其自身的風險。

東京咨詢公司Industrial Growth Platform咨詢師Kazuhiko Toyama指出，GE是一個“具備競爭力的公司的典范”。根據他的描述：“GE簽的合同基本不會造成損失。”

相比之下，東芝要不就是貿然簽署了一些收購企業的合同，要不就是在沒收集到交易對手信息的情況下就匆忙供貨。東芝忽視了隱性風險。

“賺錢”，這在愛迪生看來是一件“既莊嚴又光榮”的事情，它正是受益于信息不對稱。縱觀人類歷史，我們通過印刷、電報、電話和互聯網等發明，努力糾正這種不對稱性，其實又是在加劇這種不對稱性。有人說，互聯網的出現將最終解決這一不對稱，但人工智能的發展卻將在人類和機器之間建立起難以跨越的信息鴻溝。

在改革之路上，GE逐漸找到了信息的價值，并為此建立了一整套系統。日本電子行業似乎被拋在后面。東芝就是一個例證。