互聯(lián)網時代下大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉型研究

摘 要：本文通過對大中型零售企業(yè)商業(yè)模式進行調查研究，結合當前互聯(lián)網大時代下環(huán)境的影響，分析大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉型情況，對其進行現(xiàn)狀分析，并對大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉型提出建議。

關鍵詞：大中型零售企業(yè) 商業(yè)模式 轉型

中圖分類號：F724.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）04（a）-003-02

1 大中型零售企業(yè)商業(yè)模式初談

零售企業(yè)模式是企業(yè)發(fā)揮所有競爭力的集合體，是企業(yè)可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。它包括行業(yè)發(fā)展模式、業(yè)務發(fā)展的組合和選擇、企業(yè)供應鏈優(yōu)化、零售企業(yè)的品牌塑造、贏利模式選擇等模塊在內的一個綜合體系，在這個體系中的每個模塊都有助于零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的塑造，而且各個子模塊之間存在相互制約和相互影響的關系。

根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會和德勤中國聯(lián)合發(fā)布的關于《2016中國網絡零售市場發(fā)展研究報告》中發(fā)現(xiàn)，在過去的五年，中國零售市場經歷了一場沒有硝煙戰(zhàn)役，整體銷售規(guī)模持續(xù)緩慢下滑，實體零售業(yè)受重創(chuàng)，實體零售業(yè)增速明顯下滑。中國商業(yè)聯(lián)合會數(shù)據(jù)顯示，在2014 年中國百家重點大型零售業(yè)銷售額增速已接近零點，對比2015百家重點大型零售企業(yè)銷售額出現(xiàn)了負增長。與實體零售境況不同的是網絡零售業(yè)成為拉動中國零售市場整體向上的重要力量，而且這股力量在互聯(lián)網的大環(huán)境下作用力還在不斷加強。

作為大中型零售企業(yè)，必須通過轉型應對現(xiàn)在的互聯(lián)網大時代的影響，現(xiàn)在很多大中型零售企業(yè)正在積極籌建顧客生態(tài)圈。零售巨頭在原有零售業(yè)務的同時，也在積極嘗試多元化發(fā)展，希望通過顧客的多方位覆蓋來提高顧客的滿意率和滲透率。這種多方位覆蓋也使得競爭從簡單的零售擴展到了多場景顧客資源的搶占，很多零售企業(yè)將社交、娛樂、金融、快遞作為顧客的切入口，多方位競爭的格局正逐漸顯現(xiàn)。由于大中型零售企業(yè)所在的城市經濟發(fā)展不同，消費者接受轉型的程度也不同，現(xiàn)在很多零售企業(yè)面對的就是轉型需要轉到什么程度，不能照搬別人的電商發(fā)展來應對自己企業(yè)的發(fā)展，樂觀的一點就是在2016年下半年的時候，馬云在杭州云棲大會上提出“新零售”這個詞， 他認為純電商時代已經過去，以后只有新零售這一說，也就是線上線下和物流必須牢牢地結合在一起，才是真正的新零售。馬云的一番話對于實體零售是好事，雖然每年的銷售規(guī)模在下滑，但是實體零售企業(yè)才是最接地氣的零售企業(yè)，目前需要考慮轉型到什么程度，很多零售企業(yè)沒有那么大的規(guī)模轉型到蘇寧易購，銀泰百貨這樣的規(guī)模，可以根據(jù)情況逐次發(fā)展。

2 大中型零售企業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀分析

2.1 大多零售企業(yè)盈利模式相似

大中型零售企業(yè)的贏利模式主要靠產品的購銷差價，收取進場費，出租場地或貨架、拖延賬期、店鋪其他資源提供等模式獲利。購銷差價是零售企業(yè)最傳統(tǒng)的贏利模式，零售企業(yè)通過低成本從供應商處采購，以較高的價格賣給顧客，從而獲利。收取進場費是指大中型零售企業(yè)在商品定價外，向供應商直接收取或從應付貨款中扣除間接收取的形式，例如零售企業(yè)以產品條碼不同而收費，從供應商額外收取各種費用。很多大中型零售企業(yè)利用其流通主導權，向供應商收取各種名目的進場費。出租場地或貨架模式是大中型零售商之外規(guī)劃的一些場地用于出租或變相出租的聯(lián)營形式。拖延賬期則是零售商與顧客之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期支付上游供應商貨款，這使得零售企業(yè)賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，這些浮存現(xiàn)金是占用供應商資金可用于規(guī)模擴張或轉作它用，從而零售企業(yè)可以進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值，為企業(yè)帶來更多賬面浮存現(xiàn)金實現(xiàn)一個內循環(huán)。各家零售企業(yè)的贏利模式雖然有所差異但是大致相同，主要是看企業(yè)在哪一方面做的比較突出。

2.2 大中型零售企業(yè)分部集中且規(guī)模大

大中型零售企業(yè)在區(qū)域分布上，大多集中在大中城市并且又集中在中心城區(qū)，人流量較多的地方，分布比較集中，例如，北京市的大型商場多集中在王府井、西單等地區(qū)，成都的大型超市多集中在人流密集的社區(qū)，社區(qū)附近的樓盤比較多，除此之外，大中型零售企業(yè)建設存在著商場規(guī)模大的傾向， 加之購物環(huán)境優(yōu)美，很多大中型零售企業(yè)向SHOPPINGMAL轉型，雖然零售行業(yè)市場規(guī)模迅速發(fā)展，原本的實體門店趨于飽和，而趨于行業(yè)發(fā)展的情況，零售企業(yè)將聚焦于提升企業(yè)內部效率，建立與強化外部消費者關系等方面，規(guī)模大的SHOPPINGMAL成為趨勢。

2.3 同業(yè)競爭激烈，創(chuàng)新速度放緩

零售企業(yè)進入門檻并不高，但是同業(yè)競爭激烈。首先是來自外來合資企業(yè)的競爭。國際零售巨頭紛紛搶占中國市場，在許多中心城市，例如，北京、上海、廣州、成都等城市投資新建大型購物超市或廣場，這些合資企業(yè)以靈活的營銷手段、全新的營銷觀念、優(yōu)質的顧客服務與國內大中型零售企業(yè)競爭，很多無規(guī)模小商店無法生存，改行倒閉，國內大中型零售企業(yè)的生存空間縮小，相互進行激烈。其次是來自大中型零售市場的價格競爭。這些大中型零售企業(yè)通過大規(guī)模地開展零售經營，主要的競爭手段還是以低價為基準，經營范圍廣泛。最后是來自零售行業(yè)新興業(yè)態(tài)的競爭。超級市場、連鎖店、專賣店、網上商店形式涌現(xiàn)，更使大中型零售企業(yè)四面楚歌，舉步艱難。所以對于創(chuàng)新來說比較難，內憂外患的競爭環(huán)境無力直接跨越到純電子商務領域，只是在互聯(lián)網環(huán)境下進行了一些改良，比如建立企業(yè)對外宣傳網站，企業(yè)在供應鏈環(huán)節(jié)采取網上采購形式，建立一些公眾號與消費者進行互動等。

2.4 個別零售企業(yè)在電商領域試水成功

對于個別零售企業(yè)，值得一提的就是蘇寧易購和銀泰網。蘇寧易購成立于2009年，蘇寧易購是電商行業(yè)最大的一匹黑馬。這是傳統(tǒng)企業(yè)做電商成功的標桿，作為傳統(tǒng)企業(yè)涉入電子商務領域，利用互聯(lián)網的形式擴大銷售渠道，蘇寧將現(xiàn)有的人才、供應鏈、物流配送、客服、信息管理系統(tǒng)等五大傳統(tǒng)優(yōu)勢，毫無保留地分享給蘇寧易購，推動了蘇寧易購的成功。相對2011年成立的國美在線，一直都是以競爭對手形式出現(xiàn)，蘇寧易購還有很長的路要走。銀泰網于2010年4月建立網上商城系統(tǒng)一直處于一個不溫不火的狀態(tài)，通過尋求發(fā)展與阿里巴巴達成了一系列的合作，在2013 年，銀泰以線下 35個實體店相關資源支持天貓網的促銷。在2013年年底，銀泰網全國29 家門店可以無現(xiàn)金消費，顧客可在收銀臺使用支付寶錢包直接付款。2015 年，銀泰網全國多家實體店作為阿里巴巴旗下的新產品喵街APP的試點，開始嘗試購物中心互聯(lián)網化，實現(xiàn)全場景、全渠道、全流量的新型商業(yè)模式。到了 2016 年，銀泰第一家網上超市在天貓超市開業(yè)。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉電子商務試水知名案例較多，但是相對于傳統(tǒng)零售企業(yè)這個大部隊來說少之又少，因為很多環(huán)節(jié)還需企業(yè)或行業(yè)慢慢磨合，比如在購買環(huán)節(jié)，盡管網絡購物過程中不受地域的限制，但是存在實體送貨問題，依然還是會涉及到物流成本，很多零售企業(yè)銷售的產品一旦遠離城市和社區(qū)，成本肯定會變得更高，特別是在新疆、西藏等偏遠省份，縣市之間跨度比較大，對于線下實體零售店來說，首選還是選擇長期深耕的實體店面有更好的社區(qū)覆蓋度，顧客成本比線上要低。最后是顧客的體驗和售后服務。一些顧客的體驗必須要在實體環(huán)境才能滿足，顧客體驗優(yōu)質的實體購物環(huán)境，銷售人員的面對面溝通，加之一些購物廣場的娛樂社交設施，即使商城線上購物品類豐富，也無法取代實體購物帶來的實際體驗。

3 互聯(lián)網時代下大中型零售企業(yè)商業(yè)模式轉型建議

3.1 多層面加快零售企業(yè)的信息化轉型落地

從門店、商品、供應鏈等多維度、多層面加快零售企業(yè)的信息化轉型落地，向智慧零售穩(wěn)步邁進。當前實體零售企業(yè)雖受到眾多挑戰(zhàn)，但并不會滅亡。企業(yè)可以通過差異化經營，提升顧客體驗，對提升店鋪銷量尤為重要。在互聯(lián)網大環(huán)境下，采用新興技術融于企業(yè)經營，可以為顧客提供便利，還可以提升店鋪管理水平。部分實體店鋪正在利用自己的技術優(yōu)勢來尋求新的機會，這包括：改善顧客店內體驗的技術、密切跟蹤店內顧客的技術，以及將網絡和店面無縫結合以實現(xiàn)兩全其美的全方位銷售措施，這種信息化轉型有助于實體店面發(fā)起反擊，但卻對它的IT部門構成了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)零售的基礎設施是針對簡單的POS系統(tǒng)設計的，而非針對現(xiàn)代化的信息戰(zhàn)略。如果要落實能夠實施，作為IT部門需要迅速且安全地部署新的服務應用、店內消息系統(tǒng)、甚至增開新的店鋪。能夠應對各種干擾并實現(xiàn)店鋪業(yè)績和應用性能的最大化。

3.2 將現(xiàn)代互聯(lián)網思維與傳統(tǒng)大型零售企業(yè)結合從而推動營銷的新變革

推動零售企業(yè)營銷變革的前提是企業(yè)需要重新對自己本身進行定位。這種定位應當以便利化服務、降低營銷成本為基礎。結合當前的互聯(lián)網環(huán)境，傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)在進行定位時應當做到以下三點：第一，要將便利化服務作為企業(yè)發(fā)展的定位之一。傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)要根據(jù)互聯(lián)網新環(huán)境下樹立新的顧客服務意識，這種服務要從顧客的多角度需求進行全面考慮。例如，考慮顧客如何進行便利的購物流程，讓顧客選擇購物時更傾向于實體購物，除此之外能夠做到售前、售中、售后服務有保障，讓顧客體會到企業(yè)是真心誠意地邀請顧客來消費。第二，服務的成本要相對降低。不能因為便利成本而使營銷成本增高，因為傳統(tǒng)大中型零售企業(yè)的本身凈利潤水平不高，加之房屋租賃、管理費用比較高，要保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展就必須控制服務成本。在保證營銷服務做到位的情況下，成本控制在相對合理的水平。第三，傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)的決策者在自身的思維上要重新定位，要對傳統(tǒng)的營銷方式有更清楚的認識，在采用傳統(tǒng)營銷方式的同時，將網絡營銷技術引入大中型零售企業(yè)銷售中，從而推動傳統(tǒng)大型零售企業(yè)向現(xiàn)代營銷方式發(fā)展。

3.3 依據(jù)企業(yè)發(fā)展實際進行按需轉型

電子商務這種銷售思維和模式可以作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的一種有效補充，企業(yè)可以選擇網上銷售、網上宣傳、網上社交、網上支付，作為企業(yè)的渠道補充和品類補充，零售企業(yè)要做到打通產業(yè)鏈，產銷要見面，供需要對接，信息要對稱。真正與消費者的對接是讓消費者獲得高滿意度的方法，做出自己的品牌，特別是一些本土的大中型零售企業(yè)，不可不切實際地總想做大平臺大電商，或者直接做獨立的電商銷售，在周圍條件不滿足的情況下，涉入電商可能會摔得比較慘烈，所以通過調研也發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)雖然也學習蘇寧易購、國美在線、銀泰網的經營模式，但是很多零售企業(yè)也不敢涉入，各種條件無法滿足，其實企業(yè)要立足本地市場和自已能力所能輻射的市場，把標準、包裝、物流等基礎工作做扎實，利用相對固定的終端，培養(yǎng)出忠實消費者，也就培育出了品牌。營銷的成功根本上是賣差異，品牌產品就是做差異。所以建議大中型零售企業(yè)在互聯(lián)網環(huán)境下按需轉型，不可盲目。

參考文獻

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