我國Z軍工集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)管控體系研究

摘 要：如何理順并選擇契合自身的業(yè)務(wù)管控體系，是大型國有企業(yè)深化改革的主要內(nèi)容之一。我國Z軍工集團(tuán)公司是中央直接管理十大軍工集團(tuán)之一，近年來，Z軍工集團(tuán)主營業(yè)務(wù)管控體系實(shí)現(xiàn)重大創(chuàng)新突破，母子公司體制下的“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”運(yùn)行機(jī)制成效顯著。本文在分析企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管控機(jī)理和模式的基礎(chǔ)上，深入研究了Z軍工集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)管控體系，以期為其他企業(yè)集團(tuán)的改革發(fā)展提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：Z軍工集團(tuán) 主營業(yè)務(wù) 管控體系 三層架構(gòu) 兩級經(jīng)營

一、引言

中國Z軍工集團(tuán)是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)、在原信息產(chǎn)業(yè)部直屬研究院所和高科技企業(yè)基礎(chǔ)上組建的國有重要骨干企業(yè)，是中央直接管理十大軍工集團(tuán)之一。近年來，Z軍工集團(tuán)通過全面深化改革，其集團(tuán)管控體系所帶來的增量效益顯著體現(xiàn)。因此，研究Z軍工集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)管控體系具有典型性和示范性，能夠?yàn)槠渌姽ぜ瘓F(tuán)公司或央企集團(tuán)公司提供較好的借鑒。

二、 企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管控機(jī)理分析

1.集團(tuán)業(yè)務(wù)管控概述。中央企業(yè)集團(tuán)管控的目的在于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，提升集團(tuán)整體的核心競爭力。集團(tuán)管控主要體現(xiàn)在權(quán)力在集團(tuán)總部和子公司之間的權(quán)衡上。集權(quán)有利于集團(tuán)集中資源優(yōu)勢，通過在子公司之間進(jìn)行合理配置，達(dá)到規(guī)模效益，總部通過控制子公司行為，實(shí)施總部戰(zhàn)略，降低管理成本，提升績效，但同時(shí)過于集權(quán)不利于調(diào)動各子公司積極性，導(dǎo)致決策效率降低；分權(quán)有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，提高市場應(yīng)變能力，但不利于集團(tuán)總部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同和資源調(diào)度。

2.業(yè)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)途徑。企業(yè)集團(tuán)一般通過三條途徑來實(shí)現(xiàn)對子公司的業(yè)務(wù)管控：通過重要人事任免和重大事項(xiàng)決策審批權(quán)來管控，比如集團(tuán)總部有權(quán)決定下屬單位主要負(fù)責(zé)人（公司的董事、監(jiān)事和高管）的任免和運(yùn)營中的投融資、捐贈等重大事項(xiàng)；集團(tuán)總部通過明確業(yè)績指標(biāo)，來衡量下屬單位業(yè)績，構(gòu)建“目標(biāo)責(zé)任—監(jiān)管審計(jì)—考核獎懲”三位一體的評價(jià)管理體系，將業(yè)績和目標(biāo)值完成情況與企業(yè)利益、責(zé)任關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)激勵和約束相統(tǒng)一；通過加強(qiáng)制度建設(shè)，完善監(jiān)督體系，建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對企業(yè)的戰(zhàn)略控制。

3.業(yè)務(wù)管控模式選擇。學(xué)界普遍將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管控模式分為三種類型，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，操作管控型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。財(cái)務(wù)管控是指集團(tuán)總部以資本為紐帶，建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營為核心的監(jiān)控體制；戰(zhàn)略管控是指集團(tuán)總部以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)，并為下屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)；操作管控是指集團(tuán)總部制定整體戰(zhàn)略，包括下屬單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施。對于不同行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，或同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段，應(yīng)選擇與其相匹配的管控模式或幾種管控模式的組合。

三、中國Z軍工集團(tuán)主營業(yè)務(wù)管控體系

1.主營業(yè)務(wù)管控總體思路。Z軍工集團(tuán)主營業(yè)務(wù)體系是以軍工、民品、國際三大市場為牽引，以技術(shù)創(chuàng)新體系為基礎(chǔ)，資金與資產(chǎn)經(jīng)營管理服務(wù)、戰(zhàn)略咨詢、信息服務(wù)、技術(shù)交易、加工制造/試驗(yàn)/評估平臺等公共服務(wù)平臺為支撐的軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務(wù)體系相輔相成的業(yè)務(wù)架構(gòu)，形成市場創(chuàng)新、產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新有機(jī)互動的“倒三角型”業(yè)務(wù)體系。Z軍工集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)管控總體思路見圖1所示。

軍工市場、民品市場及國際市場構(gòu)成Z軍工集團(tuán)公司三大市場體系，其中軍工市場按用戶類型進(jìn)行劃分，民品市場按行業(yè)、專業(yè)或區(qū)域進(jìn)行劃分，國際市場按區(qū)域進(jìn)行劃分。

軍工電子是Z軍工集團(tuán)公司履行企業(yè)使命的核心業(yè)務(wù)，民品產(chǎn)業(yè)是支撐Z軍工集團(tuán)公司做優(yōu)做強(qiáng)的重要經(jīng)濟(jì)支柱，兩大業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，融合互動。其中，針對軍工電子業(yè)務(wù)，Z軍工集團(tuán)公司以總體院為體系類產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新主體、市場開發(fā)主體、總承包單位，以功能系統(tǒng)院為功能系統(tǒng)類產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新主體、市場開發(fā)主體、經(jīng)營主體、投資主體，以下屬研究所為整機(jī)/基礎(chǔ)元器件類產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新主體、市場開發(fā)主體、經(jīng)營主體、投資主體加以管控；針對民品產(chǎn)業(yè)，Z軍工集團(tuán)公司以產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)為市場開發(fā)主體、產(chǎn)品創(chuàng)新主體、經(jīng)營主體、投資主體，以專業(yè)公司為所在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的主體，專業(yè)公司也可發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)，以區(qū)域子集團(tuán)或創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園作為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)在特定區(qū)域規(guī)模化發(fā)展的載體，其本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)或?qū)I(yè)公司，以民品產(chǎn)業(yè)研究院為民品產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃研究、大系統(tǒng)和大產(chǎn)業(yè)頂層謀劃、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域新技術(shù)研究的主體。

創(chuàng)新體系含產(chǎn)品創(chuàng)新體系和技術(shù)創(chuàng)新體系，其中產(chǎn)品創(chuàng)新體系依托總體院、功能系統(tǒng)院、民品產(chǎn)業(yè)研究院、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)、專業(yè)公司、研究院所等，從事軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新研究；技術(shù)創(chuàng)新體系依托總體院、功能系統(tǒng)院、民品產(chǎn)業(yè)研究院、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)、專業(yè)公司、研究院所等所屬各類重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)中心，從事基礎(chǔ)性、前沿性、邊緣性及滲透性領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)研究。

2.三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營管控戰(zhàn)略。Z軍工集團(tuán)公司通過主營業(yè)務(wù)體系改革，理順資源配置關(guān)系，構(gòu)建 “三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”業(yè)務(wù)體系，縮短經(jīng)營鏈條，控制管理成本，提高管理效率，提升集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控能力。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會及戰(zhàn)略規(guī)劃管理、業(yè)務(wù)綜合管理、科技創(chuàng)新管理、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運(yùn)作管理、預(yù)算管理、業(yè)績考核與薪酬管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等主營業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)部門共同構(gòu)成主營業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理層；總體院、功能系統(tǒng)院、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)、民品產(chǎn)業(yè)研究院、國際公司、創(chuàng)新研究院、投資公司、財(cái)務(wù)公司、資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、知識產(chǎn)權(quán)中心、發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、信息中心、加工制造、試驗(yàn)、評估中心等構(gòu)成主營業(yè)務(wù)體系經(jīng)營與服務(wù)層；研究院所、專業(yè)公司、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)中心等構(gòu)成主營業(yè)務(wù)體系經(jīng)營與支撐層（經(jīng)營與服務(wù)層、經(jīng)營與支撐層中的研究院所同屬集團(tuán)公司二級成員單位）。兩級經(jīng)營是軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)、國際化經(jīng)營、科技創(chuàng)新、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運(yùn)作業(yè)務(wù)體系的“動態(tài)”經(jīng)營模式，各主營業(yè)務(wù)體系的“兩級經(jīng)營”有不同的表現(xiàn)形式。在經(jīng)營層各主體組建前，戰(zhàn)略管理層與支撐層構(gòu)成兩級經(jīng)營主體；經(jīng)營層各主體組建后，“兩級經(jīng)營”主體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營層和支撐層、戰(zhàn)略管理層和經(jīng)營層兩種形式。

3.事業(yè)部、子集團(tuán)和專業(yè)公司建設(shè)及管控模式選擇。事業(yè)部、子集團(tuán)和專業(yè)公司建設(shè)是Z軍工集團(tuán)管控體系的重要組成部分。其按照擬整合的專業(yè)領(lǐng)域總規(guī)模、骨干成員單位市場份額、行業(yè)地位、技術(shù)創(chuàng)新能力、形成增量經(jīng)濟(jì)的前景、成員單位企業(yè)文化可融合性等方面將相關(guān)資源加以整合，旨在提升集團(tuán)整體運(yùn)營效率和盈利能力，并著力將事業(yè)部、子集團(tuán)和專業(yè)公司打造成為重要的二級管控平臺，以實(shí)質(zhì)性提升集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管控能力。從總體上看，Z軍工集團(tuán)對下屬單位實(shí)行以戰(zhàn)略管控為核心的混合管控模式。Z軍工集團(tuán)通過對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，確定核心業(yè)務(wù)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、從屬業(yè)務(wù)等，既確保集團(tuán)的管控又保證下屬單位經(jīng)營的靈活性和積極性。其對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)營管控，對新興業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)等重點(diǎn)或從屬業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控。

四、政策建議

通過上述分析，針對中央企業(yè)改善業(yè)務(wù)管控能力，提出以下政策建議：

1.針對不同的業(yè)務(wù)類型實(shí)施不同的管控類型。比如對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要、市場可預(yù)期強(qiáng)、競爭程度相對較小的業(yè)務(wù)實(shí)行操作型管控，而對競爭激烈且業(yè)務(wù)多元程度較高，各產(chǎn)品市場需求又不盡相同的業(yè)務(wù)，適宜實(shí)施戰(zhàn)略管控為主，其他管控為輔的管控模式。

2. 因地制宜、因企施策，集權(quán)分權(quán)靈活運(yùn)用。中央企業(yè)都有為數(shù)眾多的二級機(jī)構(gòu)，其所在地政策環(huán)境、市場環(huán)境、人文因素等各有不同，因此需要因地制宜、因企施策，在符合集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，通過深入調(diào)研各二級機(jī)構(gòu)及其下屬公司的現(xiàn)狀、需求及未來發(fā)展戰(zhàn)略，來制定不同政策和制度，集權(quán)分權(quán)靈活運(yùn)用，從而恰當(dāng)選擇管控模式。

3.以集團(tuán)公司為動因?qū)嵤I(yè)務(wù)板塊整合。以深化國企改革為契機(jī)，大刀闊斧地重組集團(tuán)內(nèi)外部資源，推動集團(tuán)內(nèi)資源整合，積極開展對外并購，完善產(chǎn)業(yè)鏈、補(bǔ)齊短板、突出主業(yè)，強(qiáng)化總部管控能力。

4.加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式的逐年動態(tài)調(diào)整。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部組織、行業(yè)競爭態(tài)勢等各種因素在不斷變化，因此需要及時(shí)檢驗(yàn)、反思既有戰(zhàn)略規(guī)劃，對具體業(yè)務(wù)和二級單位的管控模式進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

5.加強(qiáng)全集團(tuán)信息化建設(shè)和管理。集團(tuán)總部只有及時(shí)、準(zhǔn)確、充分的了解各個(gè)層級的經(jīng)營信息，才能精準(zhǔn)決策和高效決策，因此信息化建設(shè)、尤其是財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，對加強(qiáng)集團(tuán)管控能力十分重要。中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定信息化規(guī)劃，建立統(tǒng)一、全面、集成、實(shí)時(shí)共享的信息平臺，滿足跨區(qū)域管理，實(shí)現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的有效整合。

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