團隊績效管理

自1984年創建以來，聯想集團經過20多年的打拼，已經發展成為大型的企業集團，產業鏈涉及到IT，投資，和房產領域。在聯想的支柱產業IT領域，和國內外競爭對手相比較，聯想穩定的確立了自己的市場地位，逐步的發展壯大，目前已經具備實力和國內外強大的競爭對手一較高低。聯想集團作為中國民營企業界的杰出代表，在激烈的市場競爭中，能夠立于不敗之地，并建立起一個世界級的品牌，的確非常難得。同時也體現了該企業具備有別于他人的獨特之處。

聯想的績效管理制度在促進企業的發展過程中，發揮了十分重要的作用，并且聯想的績效考核在很大程度上不同于其他企業。不同點就在于聯想實行了多層次，個性化的績效指標設置和績效管理體系，在考核指標的設定上，聯想的確煞費苦心，為了能夠實現指標的清晰和個性化，企業進行了有效的探索和嘗試，最終采取了現行的相對較為合適的辦法。雖然整個考核制度有些凌亂，但是我們不難發現在關鍵步驟上面，都是遵循了績效考核的重要理論。

一、關鍵參與者要參與考核系統的設計

整個考核系統的設計并非人力部閉門造車完成的，而是綜合了多方的建議，結合多方參與最后形成的結果。在績效考核系統指定過程中，首先要對企業經營狀況進行預測分析，進而設定企業績效，然后層層分解為部門績效和員工績效。這一部分工作結果初步形成了個性化目標設置里面的短期目標部分。而長期目標部分則是員工自我設定目標并且和部門領導進行充分溝通的結果。所以員工本身也是考核指標的制訂者。故而對于績效考核的目標和方向都非常清晰，在執行的過程中能夠更加清晰有效的對員工進行目標方向的引導。

二、績效考核計劃獲得高層的支持，制訂后則堅定的執行，輕易不發生變化

此舉的結果就是員工能夠高度的信任公司的績效考核，同時以公司既定的目標作為個人的努力方向，朝著公司要求的目標不斷的努力和進步，只要努力達到了公司既定的考核指標，就能夠獲得公司的認可，公司的薪酬，評級，晉升等多方面的政策都會給員工帶來不菲的收益。但聯想并非是指標制定后就刻板的堅定不變，實際上，當遇到了特殊情況的時候，經過和員工的溝通和討論，聯想也會做出必要的改變，但是這些改變的前提都是和員工進行了充分的溝通，獲得員工的認可之后才做出的改變，而非領導層意志的直接執行。

三、績效考核指標高度量化

聯想公司的績效考核指標制訂原則里面有一條就是要盡可能的實行定量考核。只有當通過各種方法把設定的考核指標進行量化管理后，才能進行進一步的量化考評以及排序管理。同時也能夠避免一些目標的模糊不清的情況。使得考核結果清晰可見，讓公司和員工能夠實現雙向的清晰理解。

四、考核指標制定前以及執行中和執行后，都與員工進行充分的溝通

績效面談的重要性廣為人知，在案例中，對自己的績效考核存在疑問的夏偉，就因為對自己的績效成績不理解而找到了人力部門進行面談。通過面談，夏偉了解到了績效差異的真正原因，而如果缺乏這次有效的績效面談，可以設想夏偉將會一直帶著不滿的情緒，也將會對以后的工作產生不利的影響。相反，當員工對于企業績效考核的制度流程和考核目的都了解的十分清楚之后，在日后的工作中，將會在考核制度的激勵下，朝著企業設定的目標而努力，在提升個人業績的同時，也注重團隊配合以及團隊業績，從而能夠以團隊的力量來完成企業的戰略目標。

五、較好的平衡了個人績效的多因性，多維性和動態性

個人績效由于受到主觀上面意愿和能力，以及客觀上的環境和機會的交叉影響，表現出多因性，聯想的自由工作氛圍允許員工自由選擇適合自己的工作環境，而且允許員工自己設定個性化目標，故而能夠降低由于多因性帶來的績效不確定。多指標體系共存又能夠平衡個人績效的多維性，防止片面追求個人績效而破壞團隊協作等情況的發生。根據可觀情況的變化做出必要的調整，以及每一年度的績效指標更新，則是針對個人績效動態性所做出的考慮。可以看到，因為針對個人績效的特點做出了相應的考慮并設定了行之有效的工作步驟，所以聯想的績效考核才能夠真正的發揮作用。

六、績效考核中的雙向溝通完成出色

溝通是績效考核中十分重要的一步，失去了有效的溝通，績效考核往往不能達到預期的目的，更嚴重的甚至帶來員工的反感和抵抗情緒。而聯想的績效考核無疑在這里做出了很好的回應。首先是考核指標的設定是一個雙向溝通的過程，員工的短期目標和長期目標，由員工和主觀部門領導共同制定，員工即為自身個性化目標制定的參與者，故而對于考核目標能夠更好的理解和接受。在考核計劃執行過程中，溝通也是不間斷的，如果遇到必要的情況，經過和員工的溝通之后，可以更改考核指標。在績效考核完畢之后，和員工進行績效面談是必須的步驟，要確定員工對已經完成的績效考核理解無誤，如果有疑問之處，人力資源部門必須予以合理的解答，如果不能夠合理的解答則說明人力資源部門的工作存在失誤，必要的糾正措施將會施行。

七、財務貢獻與非財務貢獻，短期績效與長期績效得到綜合考評

員工對公司的貢獻可分為財務貢獻和非財務貢獻，在考核過程中，財務貢獻相對容易進行量化考核，而非財務貢獻則難于進行量化。同時如何兼顧短期績效和長期績效也是不可忽視的問題。在工作實踐中，聯想的短期指標由公司整體目標分解到員工層面構成，長期目標則由員工根據自身的實際情況和個人興趣愛好來制訂。此舉賦予了員工很大的自由度和可調控空間。在非財務貢獻方面，聯想施行了強制排序的方法，按照員工對公司貢獻程度分為幾個不同的級別，在每一年的年末，都要進行重新排序，如果員工貢獻突出將會獲得提升。聯想公司目前所實行的績效考核制度，在設計上比較科學，能夠完成公司和雇員雙向溝通的目標。而事實上，該績效管理制度也的確促進了員工不斷的學習進步，自我超越，進而提升了企業整體的競爭實力。同時也因為績效考核指標綜合考慮了個人業績和團隊業績，所以對于公司團隊協作是一個很好的促進。

我們從分析中不難看到，聯想的績效考核體系，是公司在人力資源管理工作的實踐當中不斷摸索，同時將相關理論與實際情況相結合得到的結果。這里需要著重強調兩個方面，第一就是聯想的績效考核制度并非單純的憑經驗總結和管理層意志創造的，而是在經典管理學理論的指導下，科學化，系統化完成的，是有理可依，有據可循的。第二個方面，聯想并非照抄照搬，生搬硬套相關的知識和理論，而是根據工作中的實際情況和公司的具體情況，進行了變化和改進，從而使得管理學經典理論和公司的實際情況得到了完美的結合，產生了一套優秀的，適合公司的績效考核制度。管理學在中國的發展史非常之短，大部分的經典理論都來自于西方學者的探索，中國本土的管理學研究還處于起步階段。因為地域和文化上的差異，西方的經典管理學理論未必適合中國的文化和國慶，因而進行必要的改進和變革是有必要而且也很有實踐意義的，所以聯想集團的做法對于國內的其他本地企業而言，十分具有借鑒和參考意義。如果是同類或者行業的公司，可以考慮在參考聯想的績效考核制度的基礎上，結合本公司的實際情況，創制出一套適合自己，切實可行的績效考核制度。

作者簡介：魏禹堯（1980.05—）女。籍貫：內蒙古赤峰。學歷：碩士。現有職稱：中級講師。研究方向：項目管理。