論財(cái)務(wù)精細(xì)化管理對(duì)企業(yè)管理的助力

摘 要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)管理改革勢(shì)在必行。財(cái)務(wù)管理崗作為企業(yè)管理職能崗位之一參與其中。精細(xì)化核算作為財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一，對(duì)企業(yè)管理的作用不容忽視。本文以筆者所在的證券公司為例，探討財(cái)務(wù)精細(xì)化管理對(duì)企業(yè)管理的助力。首先，本文闡述了筆者所在證券公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)；其次，分析了實(shí)施“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”前所碰到的問(wèn)題；在此基礎(chǔ)上再次提出“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”的具體內(nèi)容和實(shí)施情況；最后總結(jié)了“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”對(duì)企業(yè)管理的助力。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)精細(xì)化管理 企業(yè)管理

一、筆者所在證券公司資產(chǎn)管理分公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

主營(yíng)業(yè)務(wù)為證券資產(chǎn)管理，在公司啟動(dòng)初期業(yè)務(wù)類型主要為三大類：主動(dòng)管理類權(quán)益投資、通道類融資、股權(quán)質(zhì)押等。財(cái)務(wù)部人員配置并不完備，開(kāi)展業(yè)務(wù)較為單一，會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的辦法都比較粗放。

會(huì)計(jì)核算方面：收入核算主要以資管產(chǎn)品估值表為依據(jù)，將收入核算到產(chǎn)品，并將收入計(jì)入所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的部門對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)中心；協(xié)議支出相關(guān)費(fèi)用核算參照收入核算規(guī)則；清算估值等外包費(fèi)用按部門收入比例分?jǐn)偅蝗粘ＹM(fèi)用按部門對(duì)應(yīng)的成本中心進(jìn)行歸集。

財(cái)務(wù)管理方面，主要從產(chǎn)品口徑對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)以及產(chǎn)品規(guī)模進(jìn)行分析，揭示各業(yè)務(wù)開(kāi)展情況。

隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展及人員擴(kuò)充，公司依托資管計(jì)劃平臺(tái)，業(yè)務(wù)開(kāi)展日趨復(fù)雜多樣，按業(yè)務(wù)類型基本分為幾大類：量化投資類（指數(shù)型投資，數(shù)量化主動(dòng)投資等）、權(quán)益投資類產(chǎn)品（股權(quán)集合理財(cái)產(chǎn)品、權(quán)益類信托產(chǎn)品、投資顧問(wèn)等）、固定收益類產(chǎn)品（現(xiàn)金管理服務(wù)、固定收益結(jié)構(gòu)化信托等）、融資通道類等，在原本三大業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加了諸多嵌套式，甚至全新的業(yè)務(wù)類型。為了滿足業(yè)務(wù)需要，公司增加了新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員都是熟悉多項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)人士及知名財(cái)經(jīng)院校畢業(yè)的高精尖人才；同時(shí)為了人盡其才，資源共享，最大化的為公司創(chuàng)造效益，公司適時(shí)推出了事業(yè)部制改革的設(shè)想。主要內(nèi)容包括：

1.各業(yè)務(wù)部門的員工不再局限于本部門業(yè)務(wù)，可以充分發(fā)揮自身職業(yè)技能，參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的承攬、承做、承銷、投研、投決等業(yè)務(wù)工作的各個(gè)階段。

2.為了更好地支持前線業(yè)務(wù)，后臺(tái)部門通過(guò)整并，引入了估值清算團(tuán)隊(duì)。不僅提供行政支持，同時(shí)承接了平臺(tái)業(yè)務(wù)，承擔(dān)了一部分業(yè)務(wù)職能。

二、實(shí)施“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”前公司所碰到的問(wèn)題

1.由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要由不同部門人員協(xié)同完成，而原本財(cái)務(wù)核算只通過(guò)產(chǎn)品估值表將盈本利核算到產(chǎn)品，因而容易造成各部門之間對(duì)最后利益分配問(wèn)題各執(zhí)一詞，互不相讓，最終影響合作積極性及資源利用效率。

2.資管業(yè)務(wù)開(kāi)展需要大量平臺(tái)業(yè)務(wù)支持，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、估值清算，協(xié)議的擬定與審核，大數(shù)據(jù)平臺(tái)的信息支持，都是不可或缺環(huán)節(jié)。然而平臺(tái)支持崗位與一線業(yè)務(wù)部門的收入分配又無(wú)明確的標(biāo)準(zhǔn)，受制于業(yè)務(wù)部門，處于被動(dòng)地位，不利于平臺(tái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3.基于產(chǎn)品核算信息的財(cái)務(wù)分析，維度單一，只能從產(chǎn)品層面了解公司營(yíng)運(yùn)狀況，無(wú)法獲知各部門，甚至個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn) 力度，與事業(yè)部制的改革主旨不匹配。

三、實(shí)施“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”的內(nèi)容介紹

筆者帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門，針對(duì)以上問(wèn)題，決定依托財(cái)務(wù)管理理論，實(shí)施“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”，從源頭上為公司解決從收入核算、績(jī)效管理到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析三大管理難題。

第一，收入核算方面，深入挖掘業(yè)務(wù)內(nèi)涵，了解各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)重要程度，以業(yè)務(wù)部門自行協(xié)商結(jié)果為依據(jù)，確定收入分配比例；在細(xì)分部門收入的同時(shí)，保留產(chǎn)品條線的收入口徑，以便從業(yè)務(wù)及部門層面雙維度反映分公司經(jīng)營(yíng)狀況。具體設(shè)計(jì)如下：

1.根據(jù)各項(xiàng)產(chǎn)品每月估值表，將各產(chǎn)品收入按收入類型分別入賬。收入類型主要分為：

管理費(fèi)：如資管計(jì)劃為主動(dòng)管理類權(quán)益投資產(chǎn)品，資管計(jì)劃管理人是基金資產(chǎn)的管理者和運(yùn)用者，需要對(duì)資管計(jì)劃的保值和增值進(jìn)行日常管理及維護(hù)。同時(shí)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品清算的后臺(tái)部門需要為產(chǎn)品提供清算估值等服務(wù)。管理費(fèi)即為產(chǎn)品運(yùn)行過(guò)程中支付給管理人的管理報(bào)酬；如資管計(jì)劃為通道融資類產(chǎn)品，則管理費(fèi)除了清算估值部門的服務(wù)報(bào)酬，主要為通道費(fèi)。由于主動(dòng)管理類產(chǎn)品的參與方主要為投顧團(tuán)隊(duì)與后臺(tái)清算團(tuán)隊(duì)，故管理費(fèi)的切分主要體現(xiàn)在擁有投顧團(tuán)隊(duì)的一部分與公司后臺(tái)清算之間的分配。通道融資類產(chǎn)品及股權(quán)質(zhì)押等其他類業(yè)務(wù)的參與部門則更為廣泛，收入分配則體現(xiàn)為在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中參與承攬、承做、承銷等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的部門之間分配。

傭金：主要為主動(dòng)管理類資管計(jì)劃中，管理人對(duì)底層資產(chǎn)進(jìn)行交割過(guò)程中，產(chǎn)生的交易手續(xù)費(fèi)及席位費(fèi)。

申贖費(fèi)：主要為主動(dòng)管理類資管計(jì)劃中，投資者在產(chǎn)品存續(xù)期間向產(chǎn)品管理人申購(gòu)和贖回時(shí)所需支付的手續(xù)費(fèi)。

業(yè)績(jī)報(bào)酬：為了資管計(jì)劃管理人與投資人利益趨于一致，在產(chǎn)品業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，從產(chǎn)品凈值中提取一部分超額分配，作為對(duì)管理人的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。由于通道融資類及股權(quán)質(zhì)押等業(yè)務(wù)主要通過(guò)資管計(jì)劃獲得固定收益，故一般不會(huì)有業(yè)績(jī)報(bào)酬收入。主動(dòng)權(quán)益類投資業(yè)務(wù)根據(jù)投資標(biāo)的的市值變動(dòng)獲得可變回報(bào)，或通過(guò)劣后級(jí)出資，獲得超額風(fēng)險(xiǎn)收益，如員工持股計(jì)劃等，通常也會(huì)在資管計(jì)劃協(xié)議中設(shè)定業(yè)績(jī)報(bào)酬條款。

2.要求各部門及公司平臺(tái)部門對(duì)業(yè)務(wù)的參與環(huán)節(jié)、參與程度進(jìn)行權(quán)衡，針對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)程度，確定收入在各參與部門間的分配比例，并簽訂業(yè)務(wù)約定書(shū)。

由1中收入類型說(shuō)明中可知，簽訂業(yè)務(wù)確認(rèn)書(shū)，主要目的在于確認(rèn)主動(dòng)管理類產(chǎn)品的管理費(fèi)收入在投資管理部門與后臺(tái)清算部門分配比例，及通道融資產(chǎn)品管理費(fèi)在承攬、承做、承銷及投決各環(huán)節(jié)中參與部門的分配比例。

3.在以上兩點(diǎn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)收入分配試算表。

將每只產(chǎn)品的分配模型維護(hù)到績(jī)效計(jì)算表中，將賬套中收入及協(xié)議返還數(shù)據(jù)源導(dǎo)入績(jī)效計(jì)算底稿，通過(guò)公式勾稽自動(dòng)將各個(gè)產(chǎn)品的各項(xiàng)收入在業(yè)務(wù)各部門及分公司層面完成分配。收入端分配模型如下（假設(shè)一部為主動(dòng)管理類產(chǎn)品（以產(chǎn)品A表示）主導(dǎo)部門，二部，三部為通道融資類（以產(chǎn)品B表示）及其他業(yè)務(wù)（以產(chǎn)品C表示）主導(dǎo)部門）：

第二，績(jī)效管理方面。

收入端分配完成之后，需要根據(jù)績(jī)效辦法設(shè)計(jì)提成計(jì)提模型。績(jī)效辦法主旨采用“類包干制”的方式，將各部門作為獨(dú)立考核主體，最大程度激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性，同時(shí)保障部門內(nèi)部行政支持人員利益。同時(shí)將公司利益與個(gè)人利益牢牢捆綁在一起，形成雙贏的局面。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型績(jī)效辦法主要?dú)w納為以下三點(diǎn)：

（1）主動(dòng)管理類主要依仗投資經(jīng)理，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷，對(duì)投資標(biāo)的基本面分析，對(duì)交易環(huán)境的臨場(chǎng)應(yīng)變等。此類業(yè)務(wù)就需要根據(jù)資管產(chǎn)品的業(yè)績(jī)報(bào)酬單獨(dú)為基金經(jīng)理計(jì)提績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)其主觀能動(dòng)性，同時(shí)，與產(chǎn)品收益相關(guān)的各項(xiàng)收入相匹配的各項(xiàng)支出，如調(diào)研費(fèi)用，協(xié)議支出，購(gòu)買投研報(bào)告支出等都由基金經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行管控。因此，主動(dòng)管理類業(yè)務(wù)應(yīng)從利潤(rùn)端與分公司層面進(jìn)行績(jī)效分配更為合理。將分配調(diào)整后的損益數(shù)據(jù)加之計(jì)提的基金經(jīng)理業(yè)績(jī)提成導(dǎo)入考核利潤(rùn)表模板進(jìn)行試算，得出考核凈利潤(rùn)，再將考核凈利潤(rùn)按約定比例上劃至分公司層面，剩余作為團(tuán)隊(duì)年度獎(jiǎng)金，其中包含部門前中后臺(tái)人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）通道類業(yè)務(wù)內(nèi)涵相對(duì)簡(jiǎn)單，主要注重業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張和資源的獲得，同時(shí)協(xié)議支出的占收入的比例也相對(duì)固定，故分配方案主要從收入扣除協(xié)議支出后的凈收入進(jìn)行切分，根據(jù)是否占用公司資源來(lái)確定分配比例。通道類業(yè)務(wù)具有風(fēng)險(xiǎn)小，公司投入小收益兌現(xiàn)穩(wěn)定的特點(diǎn)，為公司推崇鼓勵(lì)業(yè)務(wù)類型，給予較大的收入提成比例，一般為50%（由于收入提成是按收入扣除協(xié)議支出后的凈收入為基礎(chǔ)計(jì)提，未扣減日常支出，故比例越大實(shí)則對(duì)業(yè)務(wù)人員激勵(lì)效果越強(qiáng)）。以此為基礎(chǔ)計(jì)提業(yè)務(wù)人員提成，再擬同主動(dòng)管理類業(yè)務(wù)算出考核凈利潤(rùn)，全部留作團(tuán)隊(duì)年度獎(jiǎng)金。

（3）其他類業(yè)務(wù)核算模式跟通道類業(yè)務(wù)基本相同，但其他類業(yè)務(wù)的開(kāi)展一般需要利用到公司資源，如股權(quán)質(zhì)押類業(yè)務(wù)，一般需要公司劣后級(jí)出資，平臺(tái)類業(yè)務(wù)需要后臺(tái)部門提供清算估值服務(wù)，故收入提成比例一般為30%。

提成計(jì)提模板如下：

第三，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析方面。

筆者主要通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)分析模板的改造升級(jí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門多維度，精細(xì)化的數(shù)據(jù)支持：

1.整理考核調(diào)整脈絡(luò)，做到各部門收支調(diào)整來(lái)龍去脈明晰可查，為各業(yè)務(wù)部門間業(yè)務(wù)合作理清關(guān)系。主要模板為：

2.從產(chǎn)品維度進(jìn)行分析，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照不同收入類型進(jìn)行同比及環(huán)比分析，反映各類業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況及發(fā)展趨勢(shì)，揭示市場(chǎng)投資熱點(diǎn)及投資者偏好。

3.按部門收支維度進(jìn)行分析，真實(shí)公允有效反應(yīng)各部門及員工對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度及工作能力，為管理層調(diào)兵遣將提供有力依據(jù)。

4.進(jìn)行預(yù)算對(duì)比分析，揭示各部門利潤(rùn)目標(biāo)完成進(jìn)度，為工作部署提供參考依據(jù)。

四、實(shí)施“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”對(duì)企業(yè)管理的助力

第一，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。

在嚴(yán)格遵照準(zhǔn)則要求的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算：在收支確認(rèn)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格根據(jù)官方估值報(bào)告數(shù)據(jù)進(jìn)行賬務(wù)處理，符合資管產(chǎn)品相關(guān)會(huì)計(jì)核算規(guī)范；在此基礎(chǔ)上，核算數(shù)據(jù)均根據(jù)部門真實(shí)收入通過(guò)調(diào)整輔助項(xiàng)設(shè)置，科學(xué)公允的將業(yè)務(wù)收支按參與部門的貢獻(xiàn)程度在部門間分配，還原公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)的真實(shí)樣貌。

財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容更為豐富，通過(guò)產(chǎn)品層面，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照不同收入類型進(jìn)行趨勢(shì)性解讀，公司決策層有的放矢地對(duì)業(yè)務(wù)重心進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)對(duì)于不同部門人員業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度的解讀，有助于管理層將精兵強(qiáng)將安置到最需要的崗位，將最有效安全的投資模型運(yùn)用在規(guī)模大、重要性強(qiáng)的業(yè)務(wù)上，以獲取更多收益。

第二，促進(jìn)了業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同，發(fā)揮了一定的激勵(lì)作用。

方案實(shí)行近一年，業(yè)務(wù)部門參與積極性明顯提高，各業(yè)務(wù)部門間交流學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)合作也明顯增多，隨著資源利用效率的提高，分公司業(yè)務(wù)量明顯增加，在市場(chǎng)行情較之去年明顯向下的情況下，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)50%。

第三，有助于公司戰(zhàn)略管理方案的落實(shí)。

事業(yè)部制改革旨在充分挖掘人力物力資源，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同效應(yīng)，探索更行之有效的運(yùn)營(yíng)及管理模式，但如何落地實(shí)施一直是擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的一大難題，“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”的實(shí)施有效的化解了這一難題，使得事業(yè)部制改革的構(gòu)想，從抽象變?yōu)榫唧w，從構(gòu)想轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)，并為其他業(yè)務(wù)條線的管理改革，從財(cái)務(wù)層面提供了一些靈感和啟發(fā)。在公司管理創(chuàng)新、管理升級(jí)開(kāi)辟新疆域的道路上披荊斬棘，取得了一定成效。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，各企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨增加，企業(yè)管理水平提升的需求也隨之加大，而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，需要進(jìn)行創(chuàng)新改革。財(cái)務(wù)精細(xì)化管理概念的提出，對(duì)提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平具有重要作用，已成為目前增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

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