試論中石化內部控制面臨的挑戰及應對策略

摘 要：一直以來，我國大部分國有企業，由于缺乏科學管理，都存在著內部管理較為松弛、整體控制力度較弱的狀況，為應對這樣的狀況，許多企業決定實施內部控制，并為此作出了不懈的努力。中石化在2001年10月于境外上市，從2003年初開始，該公司以遵循美國頒布的《薩班斯-奧克斯利法案》為契機，開展了一系列內部控制的制度設計和體系建設，取得了顯著成效。中石化下屬各單位，依據總部內控手冊制定了內控實施細則，對內部控制進行了一定的優化，不僅完善了內部控制的方法，更結合企業發展實際和內外部環境變化對內部控制的內容進行了全面的創新和改革，對促進公司治理、規范企業管理、防范經營風險發揮了重要作用，同時也加強了外部監管，樹立了企業形象，推動了企業持續、穩定、健康發展。本文主要對中石化內部控制面臨的挑戰進行了研究，并相應的提出了一部分實踐性較高的應對策略。

關鍵詞：中石化 內部控制 挑戰

在時代的迅速發展當中，我國的經濟結構體系有了全面的優化，各個行業都進行了一定的經濟結構調整，并針對當前的經濟發展狀況存在的問題，采取了相當多的應對策略，以整體性地提高的各方面效益。作為我國基礎的國企之一，中石化一直屬于國家重點推動和發展的領頭單位，如今也面臨著社會的多重考驗，需要正確審視外界的各種挑戰，并采取最為科學的措施加以應對。中石化在內部控制方面所面臨的挑戰也很多，如果不加以合理的應對，很容易出現各站不良的發展現象。為此，中石化需要準確分析當前內部控制的現狀，以及存在的各種問題，并進行全面有效地改善，進而使得中石化內部控制的管理獲得提升，確保企業持續健康發展。

一、現階段中石化內部控制的現狀分析

為了滿足外部監管、完善公司治理、規避經營風險、規范管理行為和促進企業持續發展的需要，中石化于2003年開始進行內部控制框架設計和體系建設，2004年試行，2005年全面正式實施。為配合內部控制建設，推動內部控制實施和完善，中石化內部控制先后開展了業務流程再造、制度梳理和修訂、授權和權限指引制定、業務流程控制矩陣設計、風險清單制定、控制目標清單制定以及內部控制與信息系統的銜接等工作，逐步形成了包括總則、公司層面控制、業務層面控制、權限指引、檢查評價與考核和附則六大部分內容的內部控制體系。內部控制的實施，對中石化促進企業健全制度化管理體系、提高企業管理水平、滿足外部監管要求、保障公司體制改革、完善公司治理結構和促進企業內部環境建設等方面發揮了重要作用，推動了內部控制與企業治理結構、規章制度、業務流程、風險管理和企業實際的有力結合。

我們也應該看到，中石化在推進內部控制過程中也發現不少問題。企業內部環境與內部控制要求存在一定差距；內部控制與全面風險管理、ISO、HSE等其他管理體系融合的不夠；內部控制與“人治”因素、管理習慣等傳統管理理念時常發生沖突；企業種類繁多的信息系統給內部控制帶來挑戰等問題；內部控制在一些單位流于形式，執行不到位。

中石化加大了對內部控制的重視，并相應的采取了一系列最為有效的內部控制措施，但是依舊有一部分單位，并沒有認識到內部控制的重要性，企業很容易受到這一部分的影響，出現較多的問題。在設計和建立內部控制體系的過程中，中石化投入了大量的人力、物力和財力，如果內部控制不能達到預期的效果，或者不能得到很好的執行，內部控制體系以及相應的制度將失去了它的應有效用，管理容易出現不受控現象。

二、中石化內部控制存在的主要問題

1.內控環境存在一定差距。內部環境既是企業內部控制的基礎，也是內部控制存在和發展的空間和土壤，控制環境的好壞直接決定著其他控制要素能否發揮作用。目前中石化內控環境存在的主要問題：一是員工認同感和參與度不高，主動性不夠。現在基本上是被動的內部控制，即“要我內部控制”，內控評價主要是由內控專業部門或內部審計部門組織，遠沒有達到員工崗位風險自我評估、內部控制自我評價的程度。二是內部權責分配不匹配，授權過于集中，造成效率降低。中石化雖然建立了權限指引和授權機制，但在決策、執行和監督檢查等方面的職責權限，以及科學有效的職責分工和制衡機制等方面存在科學性不強問題，權限指引落地生根不到位，授權機制還不能有力確保公司各項決策和業務由具備適當權限的人員辦理。企業“三重一大”，因權責不匹配和權力過度集中，極易造成集體決策和崗位間的相互制約和監督失效。三是現有組織架構影響到內控實施效果。中石化屬于大型企業集團，跨地區、跨行業分子公司之間存在很大差異，集權化的組織架構，強化了總部控制力，強調了基層執行力，卻造成授權高度集中，犧牲了企業效率，運營效率降低。四是國內企業包括中石化的企業文化普遍屬于“弱文化”，受管理習慣影響大，很難抵擋傳統文化中的不良因素，不利于內部控制的有效實施。

2.風險管理不到位。風險管理是企業內部控制的重要內容，是企業日常管理工作中不可忽視的問題。風險按來源不同分內部風險和外部風險，企業內部風險主要有戰略風險、組織于管理風險、財務風險和經營風險等，外部風險主要有自然風險、市場風險、法律風險、社會風險和政治風險等，這些不同的風險構成了企業需要面對的復雜的風險系統。中石化建立了風險清單和應對措施，但在風險管理方面仍然存在一些問題：一是對風險認識不夠，認識不到風險識別是所有風險管理的起點和基礎工作，掌握不了風險識別的方法和手段，對風險分類及其來源不能很好地識別和確認，找不出影響風險管理的關鍵因素。二是風險防范意識不強，風險管理氛圍不夠，不少部門和員工錯誤認為風險管理是專業部門的事，與自己關系不大，一旦風險轉為隱患或事故，要么無動于衷，要么措手無策。三是一些部門和員工風險識別能力不強，認識不到本部門、本崗位的風險所在，“無知者無畏”，一旦發生事故，悔之晚矣。四是風險應對措施過于繁瑣、籠統，措施不具體，部門和員工難以理解、掌握和運用。

3.內部控制不能有效執行。任何制度如無法得到有效執行，制度都是形同虛設。內控的目標是強制性的，措施是預防性的，它既強調內控是一種必須做的義務，又強調是執行者必須盡到的一種責任，既是外界強制要完成的事情，又是企業內部加強管理的需要。從中石化內控檢查出的很多問題看，不是因為企業缺乏制度規定，而是制度規定未能得到有效執行。主要表現在：一是各單位部門制度執行力不強，制度和執行“兩張皮”，不按內控規定辦事。二是內控制度重點不突出，主次不分，讓執行者尤其是基層執行者不知曉控制重點和要點。三是內控制度設計繁瑣，可操作性不強，員工根本吃不透，更談不上很好地執行。四是很多單位內控流于形式，經營管理和業務活動中重要領域、重大環節和關鍵控制點的風險識別不到位，而在微觀環節投入和關注較多，同時為了應付總部的內控考核，有些業務為內控而內控，更多的時候是靠人治而非制度，一旦企業負責人離任，企業正常運轉受到威脅。五是與內部控制與全面風險管理、ISO、HSE等系統沒有很好地結合，沒能實現內部控制的系統化和集成化，沒有打通與其他各系統的關聯，尤其是沒有做好與ERP系統、物資采購供應系統、費用報銷系統、合同管理系統的深度融合。

4.內部控制監督不到位。內部控制監督是對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制設計和運行的有效性，發現內部控制缺陷，提出改進措施并監督整改情況的過程。中石化明確內部控制監督部門和職能，充分發揮巡視、紀檢監察、審計等內部監督部門作用，取得了較好成效。但內部控制監督仍有不到位之處，表現在：一是對內部控制執行持續性監督不夠，總是存在時間和空間監督缺失，如施工現場建設、施工、監理等各方監督不到位，時有事故苗頭發生。二是對內部控制薄弱環節的專項監督不到位，如財務各類特殊資金存在監督管理不到位問題。三是對內部監督檢查評價報告提出的問題、意見和建議重視不夠，沒有采取針對性的改進措施。四是內部控制檢查、監督和責任追究不到位，檢查、監督與追責是保證制度執行的機制，一些單位對內部控制執行情況既不認真開展檢查，又不進行必要的監督，相應的獎懲措施也沒有同步跟進，內部控制約束力較差。

三、優化中石化內部控制意識的建議

1.增強員工的內部控制意識，變被動控制為主動控制。首先是要激發員工的認同感和參與度。員工是內部控制的主體，內部控制要取得較好效果，必須調動廣大干部員工的積極性，把內部控制變成員工“自我、理性的控制”。在專業內控評價和審計內控獨立評價的同時，組織員工開展崗位風險評估和內控評價。其次是配備必要的內部控制管理人員，確保內部控制組織實施。內控管理人員做到相對固定，不要頻繁變動。再次是提高管理人員和領導階層對內控的認識，充分認識內控重要性和必要性，大力推動內控實施。將各項任務的責任全面落實到每名員工手中，督促員工盡力做到認真負責。最后是加強員工內部控制業務培訓，提高員工控制意識和專業素質。內部控制的實施效果，是由公司全體員工的所有行為和意識決定的，如果員工缺乏一定地內部控制意識，將很難進行完善的監督和執行，內控效果將會降低。

2.優化管理結構，確保內控實施。中石化現有管理結構存在管理層級多、管理幅度大等問題，公司可以著重從兩方面的內容著手。首先是改變機構等級觀念，逐步破除這一等級制度，減少管理層次，實行扁平化管理。這樣能夠便利管理意識的直接有效傳達，使得內部控制制度在第一時間能夠被落實和建立起來。其次是公司需要伴隨時代的發展，不斷優化當前的內部控制體系，深層次的加大管理力度，使得內部控制管理人員，可以不必依靠上級，自己獨立的做出決定，在出現問題的第一時間里，迅速的做出反應，將可能出現的損害程度降到最低。

3.加強監督檢查，確保內控效果。沒有監督檢查，再好的制度也不能有效發揮作用。既要對內控實施情況監督檢查，又要對內部控制制度本身進行檢查，針對內部控制可能出現的各種問題，采用最為實際有效的措施，不斷改進完善。在進行監督的過程中，除了要對基礎的人員操作進行檢查之外，還有必要對會計部門進行核查，確保不出現信息失真的問題。由于財務部門的管理，直接關系到企業整體利益，監督部門應當加大對它地監督力度，開展相應的懲罰措施，促使財務會計人員能夠相對較為謹慎的完成自己的工作，并認真履行自己的工作義務，承擔相應的責任。在具體的策略上，公司可以加大現有的懲治力度，加強對員工的培訓，使他們了解自己的行為可能產生的不良后果，進而使得員工能夠清楚地認識到內部控制的重要性，規范自己的各方面行為，全力配合內部控制措施的執行和優化，為公司的發展創造良好環境。

四、中石化強化內部控制的建議

1.進一步加強對內部控制環境的建設。為了深層次提高中石化內部控制效果，公司需要不斷總結以前的各種內部管理經驗，逐步深化對內部控制制度的認識。在中石化的內部控制當中，管理人員所擔當的角色往往十分重要，而且企業應當引導員工迅速提高對于內部控制的認識，并積極的參與進來，使得內部控制的基礎能夠被充分的落實。同時，公司需要著重加強企業文化建設，相比于其他的管理措施而言，文化建設至關重要，它是企業軟實力，能夠促使員工迅速增強自身的凝聚力，并相對較為團結。在加強文化建設的過程中，公司應當迅速形成員工所能夠遵循的管理意識和價值觀念，進而為中石化的內部控制設計提供較為完善的理念支撐，進而升華為一定的價值理念。

2.構建一定的風險評估體系。石油石化屬于高風險行業，中石化需要構建一定的風險評估體系，以對這些意外狀況的出現，做到充分的預防。現如今，中石化所面臨的市場環境，正在時代的不斷沖擊當中，變得愈加復雜，而且中石化下屬企業眾多，其所面臨的風險相當大，而且容易出現的問題也更加復雜，很難進行切實有效的預防和管理。為了較好的應對這樣的狀況，中石化必然需要構建一定的風險評估體系，形成一支專業素質較高的風險評估團隊，由他們對各個的環節進行風險評估，以迅速的發現各個環節可能出現的問題，并進行全面有效地控制和優化。

3.在內部控制當中較好的運用ERP系統。進入21世紀以來，中石化利用了以ERP系統為主的信息建設內容，促使企業管理和整體經濟水平獲得了全面的發展。為了進一步提升公司的內部控制力度和管理效益，中石化需要進一步加大對現有ERP系統的拓展開發和應用力度，尤其是其中的管理模塊，不斷擴大ERP系統的范圍，進而較好的保障ERP系統處在一個較為優越的環境當中，促使內部控制的整體效果得到全面的優化。

五、結語

總而言之，中石化在發展的過程當中，需要正確應對當前時代所形成的各種挑戰，并采取最為切實的內部控制策略，對整體的管理和控制內容進行優化，進而使得內部控制能夠獲得進一步完善，中石化也能夠在這樣的狀況下，迅速得到全面的優化，管理質量和效果也能夠不斷的提升，中石化也會形成強大的前進驅動力，更好地應對當前時代復雜的經濟環境。

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