論國有企業(yè)的財務(wù)決策機制

摘 要：財務(wù)決策機制作為企業(yè)中的核心組成部分，應(yīng)建立在財務(wù)激勵和監(jiān)督制度的基礎(chǔ)上。但受到國有企業(yè)的決策機制影響，可以將其細致的劃分為國資管理機制、國有控股公司和國有企業(yè)這三個重要的組成部分，他們有各自的作用，也要在財務(wù)決策中做好配合，以期在推進財務(wù)機制發(fā)展進程中，讓國有控股公司對決策機制的構(gòu)建產(chǎn)生深遠影響。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 財務(wù)決策 機制

企業(yè)的財務(wù)機制與企業(yè)有著緊密的聯(lián)系。特別是經(jīng)濟體制改革以后，部分國有企業(yè)的財務(wù)管理機制正在發(fā)生著日新月異的新變化。現(xiàn)代化企業(yè)改革制度建立完成后，國有企業(yè)的財務(wù)機制建設(shè)和改革受到廣泛重視，且在很多領(lǐng)域中獲得重要突破。但截至到目前，我們能看到國有企業(yè)已經(jīng)建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的財務(wù)制度，但是在發(fā)展中依舊有很多弊端暴露出來。尤其是現(xiàn)代企業(yè)制度改革建設(shè)初期，受到片面激勵制度的約束和影響，企業(yè)制度最為關(guān)鍵和核心的機制被忽略掉，這就是改革的一大失誤。目前對國有企業(yè)財務(wù)機制建設(shè)改革而言，財務(wù)決策機制的建設(shè)和改革還是略顯不足，仍然有很多問題有待解決。

一、財務(wù)決策機制的影響因素

1.財務(wù)環(huán)境。財務(wù)環(huán)境能直接影響財務(wù)的具體決策狀況、決策方法和信息決策中的信息傳遞狀況。若細致劃分財務(wù)環(huán)境能被劃分為一般的財務(wù)環(huán)境和具體的財務(wù)環(huán)境這兩類。具體財務(wù)環(huán)境是指影響企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容，具體財務(wù)環(huán)境需要在企業(yè)財務(wù)決策中給予高度重視。任何一個財務(wù)主體開展的財務(wù)管理均是由具體財務(wù)環(huán)境、系統(tǒng)之間的存儲關(guān)系決定的，所以需要隨時隨地的對潛在的財務(wù)環(huán)境進行關(guān)注。一個良好的財務(wù)決策機制能讓財務(wù)變化形式適應(yīng)當(dāng)前的市場變化形式，所以就要在適當(dāng)?shù)臅r機捕捉到財務(wù)信息的變化發(fā)展?fàn)顩r，進而對這些信息進行精準(zhǔn)的分析與判斷，從而用于調(diào)整財務(wù)決策狀況。

2.企業(yè)文化。企業(yè)財務(wù)決策機制的另外一個重要影響因素是企業(yè)文化。我們知道企業(yè)文化中能涉及到權(quán)利分配和人的權(quán)利分配，正是這種權(quán)利分配的理念能直接影響到企業(yè)的財務(wù)決策機制建立狀況。通常情況下，追求權(quán)利平等分配的時候，需要對小權(quán)利的文化背景做簡要概述，由于企業(yè)內(nèi)部的整體財務(wù)控制權(quán)多集中在內(nèi)部財務(wù)控制權(quán)安排上，但是由于安排的內(nèi)容、權(quán)責(zé)等較為分散，致使權(quán)利集中起來困難重重，如英美國家等均是受到這種分散權(quán)利的影響；在權(quán)利不平等分配的大文化背景下，企業(yè)的整體財務(wù)控制權(quán)利就較為集中，代表國家有日本和德國等。故此能判定，文化對財務(wù)的決策機制有著深刻的影響，這種影響不僅體現(xiàn)在財務(wù)決策風(fēng)格上，更是體現(xiàn)在群體參與與個人參與方面，以及決策人員是否愿意承擔(dān)風(fēng)險等內(nèi)容上。

中國的企業(yè)受到大權(quán)力的影響，所以企業(yè)財務(wù)管控方面權(quán)力較為分散，外部利益相關(guān)人員尤其是政府職能部門能分享更多的企業(yè)財務(wù)決策和控制權(quán)利，這種控制模式在國有企業(yè)更為突出。同時，中國企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制權(quán)的高度集中模式，在部分沒有引進公司制改革的公司中有所呈現(xiàn)，但在部分已經(jīng)實行了公司制改革的公司中也有著深刻的體現(xiàn)，既內(nèi)部人控制現(xiàn)象較為突出，這就讓公司制企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)決策以及控制全部向著公司管理者傾斜，部分管理人員身兼多職，分別兼任總經(jīng)理、董事長、財務(wù)負責(zé)人等，特別是有的國有企業(yè)沒有設(shè)置總會計師崗位。這類集中制的管理模式也會進一步加劇了財務(wù)決策中的權(quán)利集中程度。

二、國有企業(yè)財務(wù)決策機制的構(gòu)建

1.國有企業(yè)財務(wù)管理層次問題。國有企業(yè)是隸屬于國家，但是在改革中最為棘手的問題是由誰具體的行使國有企業(yè)的所有權(quán)的行為，并且能代表國家對企業(yè)進行改革。眾所周知，國有企業(yè)的改革是國家政策的新導(dǎo)向，也是決定國家宏觀發(fā)展?fàn)顩r優(yōu)質(zhì)與否的主要誘因之一，在管理國有資產(chǎn)的時候需讓決策者從全局角度考慮問題，特別是管理的方式和層次上，都要細致的考慮清楚國有資產(chǎn)的管理特點和管理要求。我國的國有企業(yè)數(shù)量較多，尤其是初步改革時期已經(jīng)開始形成了國家所有，分級管理的模式。國家以及地方管理部門運用相應(yīng)的監(jiān)管手段，用以監(jiān)察國有企業(yè)的管理是否合規(guī)。開展國有企業(yè)管理需要讓管理多層次化，其中最少有三層管理模式國資管理部門、國有投資主體、國有企業(yè)這三個主要層面。在這三個層面的管理中，我們能看到控股公司等資本投資模式是處于主體地位的。原因有二。第一，國有企業(yè)是國家資產(chǎn)的管理方和支配方，有權(quán)利行使財務(wù)管理，并能管理授權(quán)的每個國有資本，通過一對一的微觀管理模式，建立與企業(yè)對應(yīng)的財務(wù)管理機制；第二，國有企業(yè)更是國有資本管理機構(gòu)主體中的客體所有者，雖然公司享有控股權(quán)的國有資本全部來源于國家，但是控股公司在資本運作期間，能通過債券發(fā)放、對外借款的方式，為所屬的企業(yè)提供擔(dān)保和股票發(fā)行等活動。基于此，控股公司能運營的資本也就不會限于公司經(jīng)營中的財務(wù)主體。故此判定，國有企業(yè)的財務(wù)管理能被劃分為四個層次，國家是控股公司的終極所有者，能對國有資產(chǎn)的投資主體和財務(wù)管理模式進行控制，并且以出資人的身份對國有企業(yè)的財務(wù)管理進行決策，以國家的形式對財務(wù)管理的資本進行調(diào)控，這樣能讓財務(wù)管理的不同層次，都適應(yīng)當(dāng)前的財務(wù)決策機制。

2.國有控股公司層次財務(wù)決策構(gòu)建。

2.1國有控股公司層次財務(wù)的特殊性。國有控股公司均以國企為載體進行資本運作，能對所屬權(quán)限內(nèi)的資本進行合法合理的經(jīng)營，進而能滿足國有資本的優(yōu)化配置，并實現(xiàn)其高效運營，讓國有資產(chǎn)能得以提升。國有公司由于是特殊的法人實體，所以是獨資的公司組織形式，很少設(shè)立股東大會，均是由董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層構(gòu)成。經(jīng)營內(nèi)容方面，國有控股公司主要是進行對外的投資和聯(lián)合經(jīng)營，通過合并、分立和資產(chǎn)重新組合的方式能讓國有資本可以在優(yōu)化配置上，實現(xiàn)企業(yè)的重大財務(wù)決策，所以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展就要從企業(yè)的長遠角度探尋問題，那么就要由投資者來做決定。從國有控股公司的角度思考問題，部分決策是他們?nèi)粘Ｉ钪兄饕婕暗降膬?nèi)容，若將相關(guān)的公司決策全部交由國家進行管理，設(shè)立的控股公司以及中間的出資人存在的意義將不復(fù)存在。當(dāng)前國有控股公司所處的地位是要求國有控股公司是企業(yè)未來發(fā)展的重要投資主體，先要履行好出資者的權(quán)利關(guān)系，其次不能將公司直接設(shè)定為普通的子公司和母公司的關(guān)系，因而在決策提升之際，就要發(fā)揮國有控股公司的決策性優(yōu)勢，讓國資管理部門作為終極出資群體為國有控股公司提供更多的權(quán)利分配模式，這樣國有控股公司就能在整個資本運作模式中處于核心地位。國有控股公司相關(guān)地位的特殊性決定公司財務(wù)在管理時應(yīng)做好以下兩方面的授權(quán)：第一，相關(guān)的國有控股公司在進行管理的時需要結(jié)合公司的具體狀況開展自主經(jīng)營管理模式，通過經(jīng)營和管理能讓公司的發(fā)展更為高效，同時也利于公司的長遠發(fā)展；第二，國有控股公司在責(zé)權(quán)范圍內(nèi)需要對企業(yè)的重大發(fā)展決策進行解決，遮掩能讓公司的日常財務(wù)問題得到監(jiān)管。

2.2機制的具體設(shè)計方案。國有控股公司進行財務(wù)決策之際，為實現(xiàn)讓國有資本管理機構(gòu)參與其中的目標(biāo)，就要建立與之相對應(yīng)的國有控股公司。并通過自主經(jīng)營管理的模式，建立起多方董事會參與的方式，讓董事會成為參與的主體和決策的核心，根據(jù)法律法規(guī)進行財務(wù)決策。作為國資本管理部門，需要在現(xiàn)有的規(guī)章前提下，委派代表參與到國有控股的重大財務(wù)決策中，能更好的監(jiān)管國有企業(yè)的財務(wù)決策狀況，也能對其不正當(dāng)?shù)耐顿Y行為進行干預(yù)。在處理國有控股公司財務(wù)決策狀況的時候，最好將決策與控制權(quán)兩者契合好，通過管理內(nèi)容的分配，避免管理時出現(xiàn)決策控制權(quán)在高層集中，使權(quán)利傾斜的局面產(chǎn)生。

三、結(jié)語

國有控股公司所屬的國有資本控股，是由當(dāng)?shù)氐恼畤Y本管理部門出代表對相關(guān)的資產(chǎn)進行核查，對投資進行核定，這是我國國有資本管理改革的一個關(guān)鍵性嘗試。國有控股公司是一種身份特殊的法人代表，在國有授權(quán)的范圍內(nèi)如何對其財務(wù)事項履行決策管理權(quán)是十分重要的，這不僅能關(guān)乎國有資本運營中的現(xiàn)實問題，且是構(gòu)建出資者財務(wù)管理系統(tǒng)的基本問題之一，本文就此開展細致的分析和探究。

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