淺析萬通地產戰略演變軌跡

摘 要：北京萬通地產股份有限公司最初由萬通六君子攜手創立，作為中國新興民營企業，萬通在艱難中野蠻生長，在困境中堅守思想。創立之初成功打造了品牌差異化，在波動的房地產市場中成功扎穩腳跟，中期快速擴張，領域逐步多元化。后期因融資等問題，六君子自立門戶，萬通完成了由六到一的轉變。近些年來，萬通首創由香港特區模式到美國模式的轉變，并迎合新時期地產業環保主流，提出綠色公司戰略。本文主要以萬通公司發展時間段為主線，結合內外部環境簡述其戰略演變以及相應的績效。

關鍵詞：房地產 戰略模式 差異化競爭戰略 美國模式 綠色公司戰略

北京萬通地產股份有限公司最初創始人為馮侖先生，他與潘石屹、王功權、劉軍、王啟富和易小迪被人們稱為“萬通六君子”。六人披荊斬棘，使萬通很快的完成了新興民營企業的原始積累。后期因負債和分歧等諸多因素，他們以典型的西方商人方式和平退出，成為一個處理創始人關系的絕佳案例。公司創立至今大致可分為四個階段：創業階段（1991 -1993）；快速發展 （1994-2003年）；戰略推進 （2004-2006年）；新的歷程 （2007年以來）。在發展的四個階段中，萬通一直努力落實好差異化的競爭戰略模式。

一、創業階段（1991 -1993）

1.內部情況：萬通于1990年伴隨房地產行業的復蘇新浪潮進入房地產市場，在發展初期，主要開拓商用物業房地產市場，開發一個樓盤，命名一個新名稱。這導致萬通初期雖然在南寧開發了多個成功樓盤，但是本地民眾對其的認知度明顯不夠。隨著公司成長與發展，管理者們逐步完善企業文化，馮侖等創始人提出“守正出奇”這一核心價值觀，并把“以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我”作為企業文化，為后期占據市場奠定了堅實的基礎。

2.戰略概況及績效：這一階段，萬通把競爭戰略模式初步鎖定為產品差異化競爭戰略模式，在商用物業市場中，堅持發展核心品牌“萬通中心”，并取得良好的口碑。

·1991年開發南寧萬通空中花園，萬通購物廣場、賓館等項目，獲得一系列榮譽，提高了公司品牌知名度。

·1993年6月17日萬通實業以定向募集方式融資8億元人民幣，是北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制企業。

二、快速發展（1994-2003年）

1.內部情況：萬通此時積累了一定的房地產開發專業人才，沒有形成人才的斷層，人力資源保障促使房地產項目順利開發實施。品牌雖具有一定的知名度，但種類過多，識別性差，不能與公司形象有效統一；戰略方向不明確，未確定精準發展戰略；盲目擴張、大量圈地引起公司內部資產周轉困難。

2.戰略概況及績效：（1）產品差異化競爭戰略：把市場由商用物業逐步開拓到住宅方面，客戶群鎖定在高端人士，致力于拓寬高端產品線。1996年開始，相繼開發了多個高尚住宅小區，推出的北京萬泉“新新家園”是中國第一個實施注冊的高檔住宅品牌。（2）服務差異化的競爭模式：即在產品差異化的基礎上，專注于高端物業與服務。減少涉足其他領域，降低資源追加要求，利于實現規模經濟，在生產技術、市場知名度、用戶要求的敏感性等方面優于競爭對手。這一階段，萬通實業相繼開發了“國航大廈”、“萬通商城”等大型商用物業，創整樓銷售12億元人名幣的最高銷售記錄。 （3）開展戰略聯盟：為了避免經營風險，抵御房地產市場的高度不確定性，同時，整合技術力量促進技術創新，開拓新市場，萬通集團在1999年與萬科、建業等公司發起成立“中國城市房地產開發商策略聯盟”，萬通董事長馮侖當選為“中城聯盟”的輪值主席。公司隨后發起并推動了“新住宅運動”，意在改變房地產商一貫給人造成的不良形象。 （4）融資多元化競爭策略：萬通地產的觸角不斷伸進通信、服裝、商業、銀行、證券等多個領域，地盤廣及北京、海南、武漢等地。多元化的融資項目成功的擴充了萬通的現有資本，使公司得以快速發展。2000年9月4日萬通公開發行人民幣普通股3，000萬股，并于同年9月22日在上海證券交易所上市交易。

三、戰略推進（2004-2006年）

1.公司內部情況：隨著王功權在2003年離開，萬通進入了從六到一的轉變時期，“六君子”名存實亡。萬通地產的發展速度也很快放緩，盡管有一系列項目熱銷，但每股盈利卻并不高。

2.公司戰略概況及績效：（1）在變革中謀出路：萬通首創由“香港特區模式”變為“美國模式”即由全能開發商轉型為專業的房地產投資公司。通過實施“濱海新區、美國模式、守正出奇”的戰略，以及反周期的發展策略，形成全新的業務整合，帶來了穩定的現金流和“反周期”能力。2004年3月，萬通引進戰略投資者天津泰達集團，地產開發強勢進入天津市場。目前萬通的地產開發在天津已有六個項目和300多萬平方米的土地儲備。（2）新的資源與業務整合給萬通帶來了新的活力，萬通將自身的差異化競爭戰略模式進一步細化，在住宅市場方面主要分為客戶群差異化、服務差異化、產品差異化以及地區差異化，擁有“新新家園系列”、“華府系列”、“公館系列”等高端住宅品牌；在商用物業市場方面，采用美國模式、收入多元化等戰略，以“萬通中心”為核心的商用物業品牌，現已在北京、天津、上海等高價值城市落地，并成為地標性建筑。

四、新的歷程（2007年以來）

1.公司內部情況：自2006年萬通登陸資本市場以后，業務重心也由住宅開發向商業開發傾斜，完善不動產投資模式，將收入結構調整為投資收益、資產交易和管理費三部分，但是“攤子”鋪的太大，對資金的需求也近乎無底洞，一心撲在立體城市和美國模式上的萬通地產，耗費了巨大的資金投入、精力。

2.公司戰略概況及績效：（1）藍海戰略：在項目支撐不足的情況下，萬通以適度超前的方式引入綠色概念，先于同行轉型，率先享受時間的紅利。 2008年推出全方位的綠色公司戰略體系，其核心是：綠色價值觀，綠色行為規范，綠色產品與服務。萬通承諾今后開發的所有項目，都將嚴格按照國家綠色建筑標準執行。（2）多元融資：以“萬通中心”為核心，持續深入多元化融資，減少自有資金占用，明確提出建立以資產運營管理能力為核心的能力導向。2011年3月30日，萬通地產原總經理許立接替馮侖，開始讓其朝投資公司戰略轉型。A股上市公司萬通地產成了萬通控股的子公司，萬通控股持有其51%的股權。

五、公司戰略簡評

萬通的整個戰略演變過程都以“守正出奇”的核心價值觀為軸心，貫徹落實差異化戰略爭模式，同時積極主動的承擔起社會責任。總的來說，萬通的戰略管理有以下特性：

1.全局性：所使用的各個戰略都以“以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我”的企業文化為基礎，踐行著“提供最具價值的物業與服務，促進社會和諧與進步”的宗旨。能發現社會問題中的利潤源，主動承擔社會責任，建立良好的公眾形象。

2.前瞻性：萬通能夠以適度超前的方式進行綠色概念的引入，率先推出基于綠色價值觀、綠色行為方式和綠色產品的全面、系統的綠色公司戰略體系，構筑企業長遠競爭力，引領行業發展縱深，同時，可持續發展可以使長期利潤最大化。

3.動態性： 萬通在不同階段有不同的形式及實行方式，發展階段為開發與運營并重的地產公司，新歷程階段又向投資公司轉型，運用戰略聯盟、合資、并購等多種方式規避風險，獲取利益，能夠對外界環境進行分析及時調整自己的戰略布局。

4.專業性：萬通多年堅持鎖定中高產階級人士為主要目標客戶群，高檔住宅物業開發與經營的主營方向也始終沒有動搖過。可見，初始目標市場明確，企業定位精準，是經營者成功經營好公司的基石。

5.探索性：整個戰略演變軌跡中，萬通管理者們敢于探索，勇于提出新事物。他們邊實施，邊反饋，邊改進，充分把握時勢，使萬通在艱難中野蠻生長，在困境中堅守思想。

參考文獻：

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