構建均衡的家族企業治理架構

近年來，多數家族企業都選擇通過“去家族化”實現所有權和經營權的分離，實現從“絕對家族企業”到“相對家族企業”的轉變，進而提升企業的決策效率。隨著家族企業架構日益復雜化，實現董事會、管理層與家族三方在公司治理中的角色均衡，將有助于企業形成健全的治理機制，維持自身的價值創造能力。

在公司治理的架構中，董事會往往占據著最核心的位置，而其發揮的職能也隨著家族企業的規模及成熟程度的演變而不斷完善。初創及成長期的家族企業，由于家族控股的集中，董事會往往只發揮“橡皮圖章”的作用，而企業中盛行的“家文化”使得董事會多數席位由家族成員占據，公司治理結構實質上是基于血緣和親緣而架設，所有者、董事與經理人角色的重疊設置，可能導致企業在戰略決策上的無序和低效。

對于一個企業來說，公司治理架構要選擇最合適的而不是最好的。一個有效董事會的職責，除了制訂企業的長期戰略規劃和指導管理層的工作，還應該確保公司內控體系的完善和管理層的順利過渡，其中董事會成員的選擇至關重要。多數家族企業為了保持家族的控制權，選擇將董事會席位留給家族成員，這一定程度上是為企業的價值增長設置了一個天花板，因為董事的選任應該看其能否在未來給企業帶來價值，而不是看其是否為家族成員。當下，很多家族企業也開放了少數席位給非家族成員的職業經理人，并引入了獨立董事，這會幫助董事會更專注于自己的職能所在，在戰略決策中引入外部視角，獨立客觀地平衡各方利益。

高層經理人是公司治理的另一個重要組成部分，他們的職能在于負責公司的日常運營和執行董事會制訂的戰略規劃，高效的管理團隊將大大降低企業的內部代理成本。早期的家族企業，創始人往往控制了公司的決策權，但隨著業務復雜程度的增加，受限于企業專業化運營所必要的技能和知識，管理層的不讓賢會直接影響公司業績和家族財富的增長。

家族企業對于高層經理人的選拔和培養應該盡早進行，如果繼任者來自于家族內部的年輕一代而非外部選拔，則需要更早地啟動對其的教育和培訓，從而保證過渡期公司業務的連續性。一個合適的經理人應該對家族企業的發展軌跡有深刻的見解，實現公司資源戰略性的配置。相應的，家族企業的所有者應該學會放權，并對高層經理人采取合理的激勵機制。

沃爾瑪的發展軌跡堪稱現代企業制度的典范。創始人山姆`沃爾頓選擇其長子繼任董事長，但不讓其擔任CEO，公司的日常運營從家族以外的人才中選拔，但董事會永遠會有個子女擔任董事。通過家族在董事會的席位，可以在很高的階層上參與公司的運營，實現家族對公司動向的密切掌握，保持家族的控制權和話語權，更能使家族第二代、第三代成員了解企業文化和價值觀。

總體來說，家族企業的治理和傳承需要一個強大的董事會去掌控公司的發展方向，實現家族對公司的話語權，同時對高層經理人形成適當的制衡。