基于東方管理思想的企業激勵與績效管理調整

陳一颙

（法國尼斯大學，尼斯市 06000）

基于東方管理思想的企業激勵與績效管理調整

陳一颙

（法國尼斯大學，尼斯市 06000）

作為東方管理學中最重要的組成部分，“人為為人”的理念由自我管理和為他人提供服務兩部分內容組成，前者即人為，而后者即為人，兩者通過不斷地互動影響，最終達到統一。從東方管理理論出發展開研究，為激勵理論以及績效管理理論提供了新的發展視角，并賦予了二者旺盛的生命力。與此同時，本文還站在人類合作困境研究的立場上，對我國的行為規范混亂的現實進行了深刻的反思，并試圖通過探討“三為”的理念，使其在企業績效激勵管理中得到廣泛應用。

東方管理；激勵與績效管理；三重激勵

1 研究方法

東方管理學是多種管理思想精華的集合體，這也是東方管理學的最大特征，它的內容十分豐富，不僅包括哲學理念、管理技術，還包括運行機制等。人為為人原則是東方管理學中的核心原則之一，它主要體現在理念以及思想方法上，很少出現在企業內部績效管理領域。最近幾十年以來，博弈論以及經濟學等領域也涌向出大量的研究成果。本文主要圍繞激勵與績效管理領域展開研究，激勵與績效管理具有很強的實用性與獨立性，并形成了獨具特色的運行規律。本文主要采用跨學科方法展開研究，全面分析了不同學科視角下針對相同問題提出的觀點，并從東方管理的角度出發進行了分析和比較說明，希望能夠從多個層面對研究主體做出闡釋。

2 研究模型

本文的實證工作依據“互為激勵模型”假設展開。具體而言包括如下假設。

H1:企業績效激勵當中的“互為”導向能夠顯著地提升企業績效

H2：企業文化建設的“互為”導向能夠有效地優化企業績效激勵

H3：企業制度建設的“互為”導向能夠有效地優化企業績效激勵

H4:企業領導力建設的“互為”導向能夠有效地優化企業績效激勵

本文在實證研究過程中，將研究工作分為兩個層次：首先，對公司股權激勵與利益分享的相關問題進行了分析和研究，這部分研究主要的對象涉及到公司的管理者；其次，關于公司內部各個部門的激勵問題，這部分主要的研究對象涉及到企業各方面的基層員工。

在企業激勵問題的分析和研究過程中，不同的學著以及不同的學科都會從不同的角度對這一問題進行分析。例如在經濟學中主要是從數學模型方式對其進行研究，具體來講在研究的過程中首先會提出相應的建設，在設定若干假設之后，利用數學模型得出相關的結論。同時為了驗證這一結論的正確性，會采用相應的數據進行驗證。但是從經濟學的角度對激勵問題進行研究存在一定的問題，經濟學在問題的研究過程中普遍假設人都是“自利”的，決策都是基于“理性”，在市場中的行為都是以追求利益為主要的目標。但是這一假設在實際中并不一定成立。對于激勵問題來講，受到多個方面因素的影響，經濟學的這種假設顯然存在很大的不足和問題。從社會科學的角度來講，在相關問題的分析和研究過程中，主要是針對較為復雜的問題，很難利用相應的數據和指標對問題進行分析和驗證。在激勵問題的分析和研究中，涉及到多個方面的問題，需要從不同的緯度對這一問題進行分析和研究，因此很難獲得更多的統計指標和數據。

針對本文的研究問題，在分析和研究的過程中主要采用問卷調查研究分析和案例研究對激勵問題進行了分析和研究。

2.1 問卷調查的實證研究設計

在前文中已經分析得到，激勵機制、企業文化和領導力是有機互動激勵理論的主要方面，因此在問卷設計的過程中就需要從這3個方面入手。具體來講本文所設計的問卷主要包括三個方面：①為考察對象的基本信息；②為激勵與企業績效之間的關系；③是檢驗激勵對企業各個管理層次產生的影響。

問卷題項的設計主要參考胡祖光（2007）、成中英（2008）、R.Capland（2014）、彭賀（2009）的研究量表，包括以下幾個方面。

企業制度方面（GF）:包括（GF1）企業對于員工的工作努力是否有成熟的條例給出充分的經濟激勵？——勤；（GF2）企業是否有成熟的晉升制度對于員工的長期發展進行支持？——人；（GF3）企業是否有明確的紀律來約束員工行為？——法；（GF4）企業是否具有成熟的制度來布局規劃未來發展？——籌。

企業文化建設方面（WH）：包括（WH1）企業是否具備團結向上的文化？——和；（WH2）企業是否普遍具備實事求是的文化？——實；（WH3）企業是否具備誠實守信的文化？——信；（WH4）企業是否具備鼓勵產業鏈積極合作的文化？——圓。

企業領導力建設方面（LD）：包括（LD1）企業領導者是否具有明確的價值導向？——道；（LD2）企業領導者是否能夠堅持長期做到積極求變創新？——變；（LD3）企業領導者是否能夠充分得到員工的支持信任？——威；（LD4）企業領導者是否總能拿出有效的辦法面對困難？——謀。

企業績效激勵（JL）：包括（JL1）：企業的績效激勵是否能夠使得企業價值與員工收益同步成長（比如股權改造）？——效；（JL2）企業是否具備顯著的激勵來鼓勵創新？——器；（JL3）企業能否通過合理的機制來平衡個人及團隊之間的競爭與合作？——術。

企業績效效果（JX）：包括（JX1）：近3年企業的市場價值是否具有顯著的成長？（JX2）近3年以來企業隊伍的能力是否具有明顯的成長？

在問卷設計過程中，首先設計出了初步的問卷，然后對所設計的問卷進行了試調查，通過參與者試調查，收集了大量關于問卷中存在的問題和建議，對問卷進行了修正，得到最終的調查問卷。本文所設計的問卷包括標題、卷首語、指導語、題項、選項和感謝詞。在卷首語中，較為詳細地說明了本次問卷調查的目的以及各方面的事項，能夠在一定程度上確保問卷調查順利實施。

2.1.1 問卷調研的樣本：發放、回收與數據

本文的調研對象在獲取中存在一定的難度。作者本身參與股權投資活動，并從事相關管理工作，所以向一些熟人以及與他們有關聯的人員發放調查問卷，獲取了調查結果。盡管研究樣本規模較小，但卻有較高的回收率。

（1）問卷發放的樣本結構與回收。在開展調查研究工作時選取了10幾家企業作為樣本，這些企業來自不同的省市自治區，包括山東、江蘇、浙江、上海等地，這些企業分屬于不同的行業，但大部分企業都屬于制造業。在發放問卷時采用了兩種方式，前一種方式發放的是打印好的紙質問卷，被調查者按照實際情況和填寫要求填寫各道題目，之后調查者將問卷收回；后一種方式是利用電子郵件發放電子版問卷，被調查者在收到問卷后，按照實際情況和填寫要求回答各題目，之后將填寫的問卷發送給調查者。近年來，許多國家的研究人員在開展研究工作時都會采用網絡問卷調查法。2013年7月開始發放問卷，在10月收回所有問卷，發放的問卷共有800份，收回的問卷有769份，剔除7份無效問卷，共得到762份有效問卷，回收率超過95%，樣本企業的信息分布見表1。問卷填寫者的信息分布情況見表2。

表1 調査有效問卷企業基本信息比例

表2 調査有效問卷填寫者基本信息比例

就問卷回收情況來講，被調查企業涉及到多種類型，主要有混合所有制企業、民營企業、國有企業等；被調查企業遍布多個行業，但以制造業為主，這些企業包括材料類、機械類等；其中，有8家企業屬于高新技術類；建立時間最短的企業已經發展3年，建立時間最長的企業已經發展17年。可見，研究挑選的樣本企業具有較強的代表性。在被調查人員中，男性人員較多，這與行業性別比例相符；被調查人員的學歷包括本科、?？?、研究生等；被調查人員工作時間最短的為6個月，工作時間最長的超過15年，他們的工作年限跨度大，覆蓋的范圍較廣；被調查人員分屬不同的職級。所以，挑選的樣本具有較強的代表性，樣本結構科學、規范。但挑選的樣本企業也存在一些缺陷，即沒有挑選服務業企業。

2.2 問卷調研的結果與分析

在社會調查中，準確、系統地收集研究對象的資料是一項很重要的任務。由于問卷中涉及到被試者主觀態度的調查，檢驗這些測量得到的數值是否可靠或者是否準確的問題就涉及到問卷的信度檢驗（Reliability tests）和效度檢驗（Validity tests）。

2.2.1 信度檢驗

問卷的信度即可靠性，是指測量結果反映出系統變異的程度。信度越高，代表同一量表內不同題項所測量到的分數受到誤差的影響越小，因而使量表項目的分數在不同受訪者的回答下能夠反映真實狀態。本研究采用Cronbach系數作為評判標準，對量表整體和子量表的內部一致性進行檢驗。只有較高的一致性數值才能保證變量的測度符合研究的信度要求，按照經驗判斷，保留在變量測度項中的單項與所有題項（Item-Total）的相關系數應大于0.35，并且Cronbach系數大于0.7時滿足信度要求（Nunnally，1978）。如表3所示，本研究大部分變量對其他所有變量（Item-Total）的相關系數大于0.6，所有變量對其他所有變量的相關系數大于0.35；且各變量的Cronbach系數大于0.8，符合信度要求。

表3 變量信度檢驗結果

2.2.2 效度檢驗

測量效度是指測量的有效性，即測量到的是不是所要測定目標的特征。由前面的研究方法闡述可知，本研究的問卷是經過相關文獻研究結果總結、現場調研訪談、試調查3個階段確定的，量表既概括了企業績效影響因素研究文獻的既有成果，又結合了本文的研究成果，因此認為具有較高的內容效度。由于本研究涉及的變量數目較多，而且集中在一個問卷中，可能會造成構建效度下降而導致共同偏誤（Common-method bias）。因此，本研究將采用探索性因子分析（EFA）進一步檢驗測度效果的構建效度。

2.2.3 探索性因子分析

探索性因子分析的主要作用是從量表所量度的一系列變量中分離或提取出公共因子，這些因子與一般的可觀測變量不同，它們是潛在的或不可觀測的。但是，它們與可觀測變量之間的聯系是可以進行研究的。通常是利用數學方法把量表中高度相關的觀測變量按照某種規則分成幾組，每一組的變量共享一個公因子。也就是說，該組變量與這幾個公因子有高度關聯，這幾個公因子也就代表了量表的基本結構。本研究首先進行KMO檢驗和巴特萊球形檢驗，結果顯示KMO測量值為0.933，效果良好。同時Bartlett’s檢驗值為0，小于0.01，拒絕相關系數陣為單位矩陣的零假設。

上述檢驗結果支持因子分析。利用SPSS13.0的因子分析進行探索性因子分析，按照特征根大于1的標準，共析出6個公因子。表5顯示了公因子的總方差解釋度量表。

表4 KMO檢驗和巴特萊球形檢驗

表5 公因子的總方差解釋度量表

從表5可以看出，5個公因子解釋了總方差的56.834%，雖然沒有達到80%的優良值，但仍然大于50%的可接受范圍。其中，第一因子解釋的方差比例為39.134%。該結果說明沒有出現共同偏誤。

采用方差最大化正交旋轉，得到如表6所示的因子載荷矩陣。

表6 正交旋轉后的因子載荷矩陣

按照因子載荷的評價標準，超過0.71被認為是優秀的，0.63被認為是非常好，0.55被認為是好的，0.45被認為尚可，小于0.32被認為較差。按此標準，上述因子分析的結果應當是較好的，各題項在對應的測試指標上載荷較大，而在其他無關指標上載荷較小，說明問卷有較好的收斂效度和區別效度，總體構建效度較高。

2.2.4 SEM模型分析與結果

在概念模型基礎上，本研究利用結構方程模型探討了企業文化、企業規范和企業領導力通過績效激勵而對企業績效的綜合影響，得到了模型的初始路徑圖，如圖1所示。

本研究分析5個潛變量之間的結構方程模型，得到該模型的參數估計結果及擬合度指標（見表7）。

表7 SEM模型的參數估計結果及擬合度指標

從表7可以看出，績效影響因素模型的參數估計并沒有出現違犯估計的現象，滿足效度檢驗。從模型擬合的各項參考指標值來看，在自由度為689時，卡方值為788.81，在0.05水平上顯著。GFI（擬合優度指數）、CFI（比較擬合優度指數）、IFI（增值擬合優度指數）、NFI（正態擬合優度指數）都大于參考值；RMSEA（近似誤差平方根）為0.034，小于參考值0.05；SRMR（標準化殘差均方根）為0.041，小于參考值0.08。上述擬合指標均滿足要求，說明模型的擬合效果比較理想，原模型對變量之間關系的解釋能力是較好的。

前文的結構方程部分給出了模型中各潛變量之間路徑關系系數的標準化估計值，T值，根據前文中的假設將其整理為表8，以清晰地觀察檢驗結果，并給出相應的解釋。

表8 研究假設的參數估計

由表8可見，原有假設中都得到了實證研究的支持，說明作為企業績效而言，通過企業文化、企業制度和企業領導力通過績效激勵都可能產生影響。即企業文化建設和制度建設以及企業領導力當中的東方管理因素能夠有效地影響績效激勵的效果，即除了原有激勵因素之外，更加強調合作的“為人”原則能夠更好地提升激勵效果。

另一方面，各路徑彈性系數之間也存在相互比較的關系。可以看出相對于文化建設和制度建設而言，中國的企業員工更加相信企業領導者以身作則所表現出的合作傾向，并且后者能夠更加顯著地推動績效激勵。

2.2.5 關于工作的動力的分層影響

大部分參與調查工作的人員認為經濟收入影響著工作積極性，詳情見表9，在調查中，超過620位調查對象認為經濟收入是影響工作的動力，在調查樣本中所占比重超過82%。但是，一些人將經濟收入當作影響工作的主要動力時，他們還選擇了職業責任、事業發展等選項。之所以會出現這種情況，表明個體的動力具有多樣化特征，個體既重視經濟收入，也對社會文化和自身的發展投入了較多的關注。觀察調查結果可知，一些調查對象將心理、文化等因素作為主要動機，這些人所占比重較大，選擇該類因素的調查對象和選擇經濟收入的調查對象在數量方面沒有明顯的差異。觀察調查數據可知，約有80%的調查對象將事業發展當作影響工作積極性的動力，約有83%的調查對象將經濟收入作為動力，二者的差異并不明顯；超過73%的調查對象將職業責任作為動力，這類調查對象的占比與選擇經濟收入的調查對象占比相差10%。盡管將經濟收入當作動力的調查對象所占比重排名第一，但在選擇主要動力時，有230多人認為經濟收入是重要動力，所占比重約為三分之一，有300多位調查對象認為事業發展是主要動力，所占比重超過40%，與認為經濟收入是主要動力的調查對象相比高出10%。對這兩種情況進行歸納和分析可知，激勵理論的解釋能力較強，但是也存在一些明顯的缺陷和不足；心理學對個體行為動機的探討具有一定的重要性。還有許多問題需要深入調查和分析，主要包括心理、社會和經濟動機是如何影響各類群體的？這些動機對各類群體產生的作用是相同的，還是不同的？

表9 工作動力與激勵因子（N=762）

表10 激勵因子與工作崗位（N=762）

觀察調查結果可知，在激勵因子的重要性看法方面，各崗位級別的調查對象選擇的答案存在明顯的差異，詳細數據見表10，觀察表中數據可知，高級崗位的調查對象對事業發展投入的關注較多，他們沒有將經濟收入當作是主要激勵因子。在將經濟收入作為激勵力量的調查對象中，調查對象的崗位級別越低，越認為經濟收入是主要激勵力量，其中，超過87%的普通職員認為經濟收入是激勵力量，在管理者當中，超過80%的基層干部認為經濟收入是激勵力量，超過75%的中層干部認為經濟收入是激勵力量，超過50%的高層管理者認為經濟收入是激勵力量，可見調查對象的職位越高，他們對經濟收入投入的關注越少。在將事業發展當作激勵力量的調查對象中，管理崗位人員占比超過普通職員的占比；但在管理崗位中出現了一個有趣的現象，超過75%的高管人員認為事業發展是激勵力量，超過90%的基層和中層干部認為事業發展是激勵力量，前者的占比低于后者占比。之所以會出現這種現象，是因為基層和中層干部的發展空間較大，高管人員的發展空間較小。在分析選擇事業和收入的調查對象占比后，得出了相同的結論。

表11 股權激勵與工作崗位（N=762）

2.2.6 對高層激勵，股份與利潤分享的情況基本一致

（1）大部分人員認為利潤分享和股權激勵發揮著積極的作用。觀察表11中數據可知，在760多名調查對象中，有500多人認為重要和非常重要，所占比重超過70%。通過訪談發現，管理崗位的調查對象認為股權激勵發揮著積極的作用，但這種激勵方式的實施需要克服許多難題，必須制定科學、規范的激勵機制，確保股權激勵能夠發揮有效的作用，如果激勵機制未達到公正、合理的要求，不僅無法發揮激勵作用，還會帶來反作用。可見，一些人認識到了利潤分享和股權發揮的激勵作用，但是應該如何實施股權激勵，如何制定激勵方案，確保激勵達到公正、客觀的要求，這才是問題的關鍵所在。該結果與經濟學中提到的剩余索取權激勵是相符的，但我們也應該意識到在現實生活中實施這種激勵存在較多的困難。

（2）對利潤分享和股權激勵的看法。觀察調查數據可知，大部分人指出利潤分享和股權激勵的主要參與者是高管人員，這類人員對企業發展做出的貢獻較大。在選擇“非常重要”的調查對象中，所有人都指出股權激勵必須將高管人員納入其中。除高管人員之外，股權激勵還應該涵蓋哪些人員，調查對象們給出了不同的答案。有190多位調查對象認為應該將中層管理人員納入到股權激勵范疇內，持該觀點的調查對象所占比重超過35%；有310多位調查對象認為所有人都應該被納入到股權激勵范疇內，持該觀點的調查對象所占比重超過58%。要想了解這種情況出現的原因，必須弄清幾個概念：一是除高管人員外，基層和中層職員和公司的剩余價值沒有直接的聯系；公司在開展管理工作時，雖然實施了考核，但是針對不同人員設置的考核指標并不同，考核指標包括銷售成果、成本情況等，盡管如此，為何大部分調查對象都認為應該將基層和中層員工納入到股權激勵范疇內呢？二是在基層、中層和高層員工中，認為應該將其當作股權激勵的主體的占比存在較大的差異；可見，在調查對象中，大部分人員認為高管應該參與股權激勵，但除這類人員外，還應該讓哪些人員參與股權激勵，調查對象提出了不同的意見。在對各職位人員的背景進行分析后，可得出下列結論：

經濟學中提到的剩余索取權有著較強的解釋能力，在各職務人員構成中，大部分人認為應該將高管人員納入到利潤分享和股權激勵范疇；這種激勵方式是剩余索取權理論的一個重要構成。

但是，剩余索取權理論的解釋作用也存在一些缺陷和不足。通過分析可知，調查對象在看待股權激勵時，既會站在收入角度分析這種激勵方式，也會重視歷史和榮譽歸屬等問題。觀察調查數據可知，一是不到一成的調查對象認為只有高管人員能夠參與股權激勵，而超過九成的調查對象認為除高管外，其他群體也應該參與股權激勵；二是在除高管外其他參與股權激勵的群體中，超過60%的高管人員認為中層管理人員應該參與股權激勵；在基層普通職員和中層管理人員中，認為所有人都應該參與股權激勵的調查對象所占比重超過60%。通過訪談發現，高管人員之所以認為應該將普通員工納入股權激勵范疇內，是因為在工業企業中，各崗位工種存在緊密的聯系，團隊有較強的凝聚力；在設計股權分配方案時，可以保持一定的差距，但如果不重視基層員工的作用，或忽視熟練工人對企業做出的貢獻，就會影響團隊的凝聚力?？梢?，凝聚力、歸屬感對企業的發展起到至關重要的作用。

利潤和股權激勵雖然對公司發展起到重要作用，但是要想使其發揮積極的作用，必須確保這項激勵達到公正、合理要求；可將高層管理人員作為股權激勵的主要對象，這與剩余分享理論相符；此外，還應該將一些成員列入股權激勵范疇內，包括老員工、中層管理者等，這能提高團隊的凝聚力。為使股權激勵發揮作用，企業領導必須制定科學有效的激勵政策，這樣才能調動員工的工作積極性。企業要想使股權和利潤分享發揮激勵作用，必須將自身的現實情況作為入手點，并對公司文化、經濟報酬等因素進行分析，這樣才能促使激勵機制發揮作用。

3 研究結論

人為為人是東方管理學的一個重要構成，它體現了古今中外的管理智慧，因此可在管理工作中應用該理念。在對績效考核工作和激勵機制進行分析后發現，人為為人不僅為績效考核的實施提供了指導，也為激勵機制的建立創造了良好的條件。在人為為人理念的指引下，人們對績效考核的意義以及激勵機制發揮的作用有了進一步的認識和了解，這為公司開展績效管理工作、建立激勵體系奠定了堅實的理論基礎。

3.1 “人為為人”與合作關系的理解

東方管理學將人為為人作為一個重要構成，此外，它還非常重視“和合”概念。在市場經濟中，競爭是社會的主旋律，東方管理學提出的人為為人不僅重視個人利益，還重視他人利益和集體利益。它反映出雖然個體追求個人利益，但他們也會參與互動活動，只要員工的心理機制符合人為為人的理念，那么他們就會和公司實現共贏發展。

3.2 “人為為人”當中的為人環節指出了企業管理者領導力的重要性和來源

公司要想建立完善的激勵體系，順利開展績效考核工作，必須建立良好的公司文化，這些工作的開展也離不開卓越的領導才能。東方管理學提到的人為為人不僅重視領導者的自我修養，還對其修養模式提出了要求，領導人不僅要有較強的領導才能，還要發揮帶動和管理作用，現代企業的領導者在改善自身專業素質，提高綜合水平時可將這些要求作為指導。

3.3 “人為為人”原則在市場經濟現實中的具體實現

按照人為為人原則建立的激勵機制，實施的績效考核不僅要包括激勵措施，還要包括限制措施。在該方面，人為為人是以合作行為分析作為基礎提出的，在市場經濟中，一些人為了個人私利會展開惡性競爭，這會加劇競爭行為，所以將人為為人作為基礎建立公司文化，不僅要使文化發揮引導作用，還要確?？冃Э己撕图顧C制符合公司的各項規定，同時按照它們的要求對優秀員工進行獎勵，對不合格員工進行懲處，引導人們按照人為為人的原則參與活動、開展工作，當市場形成良好的競爭秩序后，人為為人的具體體現不僅是為自己、為他人，還是為集體、為社會，管理人員按照人為為人的要求提升自己的素質，增強管理能力，努力推進各項工作，這為人為為人理念的應用創造了良好條件。

3.4 “人為為人”關于企業內人際關系的洞察

在對公司內部管理體系和結構進行分析探討時，通常會遇到一個問題，即無論是采用物質激勵方法，還是利用市場機制，都存在一些缺陷和不足，如果利用公司的管理制度協調各部門的關系，會導致各部門、各崗位形成連帶關系，此時無法明確各部門的職責，彼此會出現推諉現象。按照人為為人的原則來講，上述事件并非是壞事，它是管理人員通過發揮自身的領導才能，運用公司文化解決各部門的矛盾和沖突，協調部門利益關系的保障。管理人員發揮的作用是確保各崗位人員能夠認真開展工作，可以加強合作與交流，共同創造經濟效益。

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Corporate Management Adjustment from the Perspective of Oriental Management Ideas

Chen Yiyong
（Nice Sophia Antipolis University, Nice 06000）

As the most important component of oriental management, the idea of “for self, for others” consists of selfmanagement and provision of services for others. The former is for-self, while the latter is for-others. The two ultimately achieve unity through continuous interaction. Based on oriental management theory, this thesis provides a new development perspective for incentive theory and performance management theory, giving them a strong vitality. At the same time, this thesis also has a profound reflection on chaotic realities of China’s code of practice based on the research of mankind’s dilemma and attempts to make it widely used in enterprise performance incentive management by exploring “the three principles”.

oriental management; incentives and performance management; triple incentive theory

F272.92

A

1005-9679(2017)02-0090-07

2017-02-28

陳一颙，法國尼斯大學DBA工商管理博士，上海島昌貿易發展有限公司總經理。