某道路工程勞務(wù)分包管理中存在的問題及對策

劉 芳

（重慶工商大學(xué)融智學(xué)院 重慶 401230）

某道路工程勞務(wù)分包管理中存在的問題及對策

劉 芳

（重慶工商大學(xué)融智學(xué)院 重慶 401230）

本文先介紹了建筑工程勞務(wù)分包的概念，然后介紹某道路工程項目勞務(wù)分包的現(xiàn)狀，分析其勞務(wù)分包過程中存在的問題并對具體的問題提出相應(yīng)的解決措施。

勞務(wù)分包；問題；對策

一、建筑工程勞務(wù)分包的概念

勞務(wù)分包的概念是施工總承包單位或者專業(yè)分包單位將其承攬工程中的勞務(wù)工作發(fā)包給具有一定的勞務(wù)公司完成的活動，勞務(wù)分包合同是只能是和總包單位或者專業(yè)分包單位簽訂，不能是和業(yè)主簽訂，就勞務(wù)分包部分的工程質(zhì)量問題，總分包單位向業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任。

二、某道路工程的勞務(wù)分包現(xiàn)狀

某道路工程為某省省道工程中的一個標(biāo)段，工期15個月，其中包含有小橋2座，中橋 1座，短隧道一個以及若干的道路的路基及防護工程。整個項目，有 4個勞務(wù)公司，分別是橋梁勞務(wù)公司，隧道勞務(wù)公司以及路基一、路基二勞務(wù)公司，其中橋梁勞務(wù)公司負責(zé)整個項目的 3座橋的勞務(wù)工作，隧道勞務(wù)公司負責(zé)整個項目的隧道勞務(wù)工作，路基一勞務(wù)公司分別負責(zé)該標(biāo)段起點到中橋的所有路基及防護工程負責(zé)、路基二勞務(wù)公司分別負責(zé)隧道到終點的所有路基及防護工程負責(zé)，具體現(xiàn)場分布情況如下圖。

某道路工程項目各勞務(wù)公司現(xiàn)場負責(zé)情況圖

某道路工程項目的總承包單位與項目發(fā)包人之前簽訂的是工程量清單的單價合同。總承包單位與勞務(wù)公司之間采用的是成建制的勞務(wù)分包模式，簽訂的也是工程量清單的單價合同。

三、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（一）“關(guān)系戶”多，總包管理困難

某道路工程項目中總共有四家勞務(wù)公司，其中有三家“關(guān)系戶”。路基一隊是發(fā)包方的“關(guān)系戶”，路基二隊和橋梁施工隊則是總包公司的“關(guān)系戶”。在項目管理的過程中經(jīng)常出現(xiàn)勞務(wù)公司不聽指揮，擅自施工，自作主張直接聯(lián)系發(fā)包人的情況。例如：在施工的過程中，路基施工一隊曾經(jīng)因為施工工程質(zhì)量不達標(biāo)，但是勞務(wù)公司自身經(jīng)濟緊張，找到總承包公司想將施工質(zhì)量不達標(biāo)的工程先結(jié)算然后再進行返工，返修。總承包公司不同意，路基施工一隊卻直接去找發(fā)包人，最后總承包公司迫于壓力，在總包公司都沒有得到該未達標(biāo)工程結(jié)算款的前提下，卻將那部分沒質(zhì)量沒達標(biāo)的工程先給勞務(wù)公司進行預(yù)結(jié)算，將該部分未達標(biāo)的工程總的結(jié)算價進行打八折，先予以支付給勞務(wù)分包公司，待返修，返工完畢再進行最后的結(jié)算。

（二）總分包之間、勞務(wù)分包公司之間矛盾多

總分包之間矛盾多。由于總包合同采用的是工程量清單的單價合同。總承包單位與勞務(wù)公司之間采用的是成建制的勞務(wù)分包模式，簽訂的也是工程量清單的單價合同。針對同一個工程量清單項目，總包的工程量清單單價合同和勞務(wù)分包的單價合同之間肯定存在價差。部分總包管理人員與勞務(wù)分包人員私下交流的時候沒有注意對價格進行保密，導(dǎo)致勞務(wù)分包公司認為價格差過大，心存芥蒂，先入為主，認為總包單位過于苛刻，從而引發(fā)一系列的矛盾。

四家勞務(wù)分包公司之間的矛盾多。在施工的過程中，橋梁勞務(wù)公司、隧道勞務(wù)公司需要從路基一、路基二勞務(wù)公司施工路段進行相關(guān)材料的運輸，路基一、二勞務(wù)公司經(jīng)常反應(yīng)說橋梁勞務(wù)公司、隧道勞務(wù)公司在進行材料運輸?shù)倪^程中把已完工的一些防護工程破壞了，導(dǎo)致路基一、二勞務(wù)公司不得不返修。橋梁勞務(wù)公司則反應(yīng)隧道勞務(wù)公司在進行隧道施工的過程中，隨意將打隧道時產(chǎn)生的廢棄的土石方傾倒在設(shè)計中橋（旱橋）的橋底，導(dǎo)致中橋要施工的時候，施工場地上全是松散的堆積層，施工條件變得十分不利，施工困難重重。

（三）勞務(wù)公司技術(shù)水平參差不齊

本項目中有四家勞務(wù)公司，但是四家勞務(wù)公司的技術(shù)水平參差不齊。路基一勞務(wù)公司的技術(shù)水平相對比較弱，路基一勞務(wù)公司的施工的時候經(jīng)常出現(xiàn)這樣或者那樣質(zhì)量問題。總承包公司不得不派更多的技術(shù)員協(xié)助路基一勞務(wù)公司。

（四）對勞務(wù)公司資金使用監(jiān)管不到位

在工程項目的勞務(wù)分包管理過程中，除了要提高勞務(wù)公司的技術(shù)水平，加強現(xiàn)場管理，環(huán)境管理意外，勞務(wù)公司的資金使用管理也要注意。

在工程項目的施工過程中，隧道勞務(wù)公司連續(xù) 4個月沒有給勞務(wù)工人發(fā)放勞務(wù)工資，而當(dāng)時正好遇到快過年了。隧道勞務(wù)公司的老板告訴勞務(wù)工人是，總承包單位沒有進行相關(guān)項目的結(jié)算，所以隧道勞務(wù)公司沒有資金發(fā)放勞務(wù)工人的工資。隧道勞務(wù)工人，在極度氣憤的情況下，幾十人就來到總承包公司的項目經(jīng)理部，要求總承包公司的項目經(jīng)理部，給隧道勞務(wù)公司辦理相關(guān)結(jié)束。然而事實確是，應(yīng)該給隧道勞務(wù)公司辦理的結(jié)算，基本都已經(jīng)辦理完畢，隧道勞務(wù)公司的老板確把這些錢已經(jīng)投向了其他的項目。

四、解決措施

（一）嚴格進行勞務(wù)公司的篩選，減少“關(guān)系戶”的出現(xiàn)

在進行勞務(wù)公司篩選的時候，可以在總承包公司內(nèi)部建立勞務(wù)公司檔案庫，盡量選擇在檔案庫里面選擇合適的，有長期合作關(guān)系的勞務(wù)公司。對于一些“關(guān)系戶”也要嚴格的考察其勞務(wù)資質(zhì)，了解其以往的業(yè)績及社會信譽，在盡量維護好承發(fā)包關(guān)系的同時，也能選擇到較好的勞務(wù)分包公司。

（二）加強總包公司、勞務(wù)公司的管理

針對總分公司之間的矛盾，總包單位應(yīng)該嚴格管理總包公司的技術(shù)管理人員，進行相關(guān)的保密性教育，要求技術(shù)管理人員對勞務(wù)分包公司的關(guān)系要注意公私分明。

針對勞務(wù)公司之間的矛盾，總承包單位需要在做好技術(shù)管理的同時，加強對勞務(wù)工程的現(xiàn)場管理，對已完成項目的成品保護，對施工現(xiàn)場環(huán)境的保護。對破壞已完成項目或者施工環(huán)境的，采取誰破壞，誰恢復(fù)，誰承擔(dān)費用的制度。

（三）提高勞務(wù)分包公司的技術(shù)水平

在嚴格進行勞務(wù)公司篩選的同時，針對以及選上的勞務(wù)公司在勞務(wù)公司進場前，對勞務(wù)公司的相關(guān)技術(shù)負責(zé)人進行相關(guān)的培訓(xùn)。在施工的過程中，總承包單位可以派給每個勞務(wù)公司1-2個固定的技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)督員，技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)督員對各自指導(dǎo)監(jiān)督的勞務(wù)公司的工程質(zhì)量負責(zé)。項目結(jié)束后，技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)督員將所指導(dǎo)的勞務(wù)公司的技術(shù)水平寫入總承包公司內(nèi)部的勞務(wù)公司檔案中，作為以后的勞務(wù)合作的考評依據(jù)之一。同時，利用這種建檔考評制度也可以進一步激勵勞務(wù)公司在施工的過程中不斷提高自身的技術(shù)水平。

（四）監(jiān)督勞務(wù)公司對勞務(wù)工人工資的發(fā)放

在工程項目的勞務(wù)分包管理過程中，除了要提高勞務(wù)公司的技術(shù)水平，加強現(xiàn)場管理，環(huán)境管理意外，勞務(wù)公司的資金使用管理也要注意，避免已經(jīng)進行了勞務(wù)項目結(jié)算，但是勞務(wù)工人卻沒有領(lǐng)到勞務(wù)工資，誤以為沒有辦理勞務(wù)項目結(jié)算的狀況。對此，總承包單位可以每進行一筆勞務(wù)結(jié)算的之前，要求勞務(wù)公司給出已經(jīng)向勞務(wù)工人發(fā)放之前勞務(wù)工資的相關(guān)記錄及依據(jù)，同時總承包公司對項目上的勞務(wù)工人進行相關(guān)詢問，以確保勞務(wù)工人按時領(lǐng)到工資。

施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理一直是一個難題，但是勞務(wù)分包又是工程項目管理中不可或缺的，本文只是針對某一項目中的勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的一些問題，提出了自己的看法，現(xiàn)實中，勞務(wù)分包管理還存在很多的問題存在，還需要一個比較長的時間來解決。

[1]何興.建設(shè)工程勞務(wù)分包常見問題與對策研究.中國水運.2011（9）.

[2]趙全林，建筑工程施工合同管理，建筑經(jīng)濟，2014.2,46-47

[3]王菁.建設(shè)工程質(zhì)量管理體制的初探[J]山西建筑,2015,(14).

TU723

B

1007-6344（2017）02-0157-01