獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部控制探究

藥清

摘要：獨(dú)立學(xué)院是我國特定歷史時期出現(xiàn)的一種高校辦學(xué)體制，由普通高等院校與國家機(jī)構(gòu)以外的社會組織或個人合作辦學(xué)，為高等教育注入民間資本，實(shí)現(xiàn)了高等教育大眾化、教育資源多元化。然而隨著獨(dú)立學(xué)院規(guī)模的日益擴(kuò)大，對其經(jīng)營管理的要求也愈加嚴(yán)格。本文初步構(gòu)建了獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部控制管理體系，促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院健康、長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：獨(dú)立學(xué)院；內(nèi)部控制

一、獨(dú)立學(xué)院的特點(diǎn)

區(qū)別于普通高等院校與民辦高校，獨(dú)立學(xué)院在我國是一類特殊的高校群體，是適應(yīng)我國國情的一種新型的民辦公助的辦學(xué)組織模式，其實(shí)質(zhì)仍屬于公益性事業(yè)。與國家舉辦的公立高校相比，獨(dú)立學(xué)院在開設(shè)主體、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、資金來源等方面都有其獨(dú)特性，主要有：一是獨(dú)立院校實(shí)施獨(dú)立招生、獨(dú)立財(cái)務(wù)核算、獨(dú)立頒發(fā)畢業(yè)證書的機(jī)制，同時從主體地位上來說，有獨(dú)立法人資格，能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。二是獨(dú)立學(xué)院的組織結(jié)構(gòu)采取的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，董事會作為獨(dú)立院校的決策機(jī)構(gòu)，主要由院長、公立高校代表、社會資金提供者代表等組成。

二、獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）組織機(jī)構(gòu)不完善

獨(dú)立學(xué)院的組織機(jī)構(gòu)相比普通高校有其特殊性，作為名義領(lǐng)導(dǎo)者的董事會很多時候難以發(fā)揮其真正的作用，有的甚至形同虛設(shè)，組成成員方面也沒有達(dá)到相關(guān)要求。領(lǐng)導(dǎo)層面的組織結(jié)構(gòu)問題會直接影響?yīng)毩W(xué)院的決策和發(fā)展，董事會成員的組成不規(guī)范，導(dǎo)致無法真正發(fā)揮成員的作用。除董事會外的機(jī)構(gòu)設(shè)置過程中，會出現(xiàn)人員設(shè)置過多和不足兩種情況。人員設(shè)置過多表現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)冗長，機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員數(shù)量超出工作所需范疇，甚至沒有明確細(xì)分崗位職責(zé)，導(dǎo)致學(xué)院內(nèi)部教職工分工不明確、工作效率低下、缺乏積極性，甚至相互推諉。

（二）風(fēng)險(xiǎn)意識不足

獨(dú)立學(xué)院作為新型辦學(xué)模式的高等院校，其風(fēng)險(xiǎn)主要來自財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。獨(dú)立學(xué)院的資金來源主要由創(chuàng)辦者投資和收取的學(xué)生學(xué)費(fèi)提供，投資者的目的是要求獲取經(jīng)濟(jì)利益，而非單純的教育教學(xué)質(zhì)量，難免會“因利避教”。學(xué)生學(xué)費(fèi)收入主要依賴于招生情況，為了緩解資金壓力，獨(dú)立學(xué)院不得不想方設(shè)法多招收學(xué)生，甚至?xí)つ繑U(kuò)招，進(jìn)而出現(xiàn)忽視教學(xué)質(zhì)量、弱化日常管理的情況，反過來又會影響下一年的招生質(zhì)量，形成惡性循環(huán)，影響?yīng)毩W(xué)院的發(fā)展。

（三）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不全面

大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院只設(shè)置了專項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制——內(nèi)部審計(jì)，包括對重大項(xiàng)目的專項(xiàng)審計(jì)、重要部門負(fù)責(zé)人離職時的專項(xiàng)審計(jì)等，并沒有對全校的財(cái)務(wù)狀況做出定期與不定期的審計(jì)，對內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性的審計(jì)更是罕見，使日常工作中難以避免的一些差錯無法及時發(fā)現(xiàn)，使舞弊有了可乘之機(jī)。

三、獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部控制體系構(gòu)建

獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部控制體系的構(gòu)建從內(nèi)部控制五大要素出發(fā)，分別對控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息溝通、評價監(jiān)督作具體要素構(gòu)建。

（一）控制環(huán)境

健全的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配是獨(dú)立學(xué)院的支柱，為獨(dú)立學(xué)院的良好運(yùn)行提供組織保障。獨(dú)立學(xué)院董事會主要負(fù)責(zé)獨(dú)立學(xué)院經(jīng)費(fèi)籌集、規(guī)章制度的制定等。學(xué)院的日常管理由院長負(fù)責(zé)，董事會不插手具體管理，做到充分發(fā)揮院長的領(lǐng)導(dǎo)才能，同時定期向董事會匯報(bào)工作。副院長協(xié)助院長組織學(xué)院日常工作，在教學(xué)、學(xué)生管理、人事管理等方面嚴(yán)格劃分各自分管范圍，避免出現(xiàn)交叉管理、責(zé)任不明的情況。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評估

建立獨(dú)立學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)識別與防范機(jī)制，利用科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估方法，建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系和模型，有效識別其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并同時建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，能夠在風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上有效采取應(yīng)對措施，避免風(fēng)險(xiǎn)到來時的措手不及，使獨(dú)立學(xué)院在激烈的競爭中保持發(fā)展活力。

（三）控制活動

獨(dú)立學(xué)院應(yīng)當(dāng)重視教學(xué)質(zhì)量，只有規(guī)范教學(xué)管理制度、嚴(yán)抓教學(xué)質(zhì)量關(guān)，才能保證教學(xué)效果，進(jìn)而提高教學(xué)質(zhì)量。與教學(xué)質(zhì)量關(guān)系密切的是教師績效考核，不僅要采取規(guī)范的教學(xué)管理制度、教師管理制度，還應(yīng)對教師實(shí)施科學(xué)的績效考核，教學(xué)、科研成果激勵制度等，對于沒能按時按量按質(zhì)完成教學(xué)的教師給予一定的懲戒，實(shí)現(xiàn)獎懲結(jié)合。

（四）加強(qiáng)信息溝通

信息的獲取、傳遞與溝通直接影響了獨(dú)立學(xué)院與時俱進(jìn)的態(tài)勢和內(nèi)部控制的秩序，傳統(tǒng)的校園信息溝通形式主要以例行會議、規(guī)章制度手冊、校園網(wǎng)絡(luò)等，大部分是自上而下的溝通形式。從獨(dú)立學(xué)院長遠(yuǎn)健康發(fā)展角度來說，除了自上而下的溝通外，還要加強(qiáng)自下而上的溝通和橫向溝通，使整個學(xué)院建立嚴(yán)密的溝通網(wǎng)絡(luò)渠道。

（五）健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

健全的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是獨(dú)立學(xué)院規(guī)范健康發(fā)展的基礎(chǔ)，不僅要從制度層面對學(xué)院各部門、各項(xiàng)工作規(guī)范要求，還應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制運(yùn)行過程和效果進(jìn)行監(jiān)督審查。利用教育主管部門、母體高效、社會公眾的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對獨(dú)立學(xué)院公開公正、廉潔自律的外部監(jiān)督。

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（作者單位：山西金融職業(yè)學(xué)院）