如何從內(nèi)部提升集團(tuán)經(jīng)營性資金的管理

董俊峰

摘 要 在目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的階段，資金短缺已經(jīng)成為制約企業(yè)生存和發(fā)展的瓶頸。由于企業(yè)普遍重利潤與資產(chǎn)負(fù)債的管理、輕資金管理，往往到了現(xiàn)金流出現(xiàn)短缺甚至是有可能斷裂的時候，企業(yè)才開始著手解決，這樣可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)巨大的困難，即使融到了資金，因為沒有提前規(guī)劃，談判和選擇的余地較小，融資成本較高，融資效率低下。做好資金管理，已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵工作。目前融資環(huán)境比較復(fù)雜，外部融資也無法完全滿足企業(yè)的資金需求，企業(yè)應(yīng)注重從內(nèi)部挖掘，提升整體資金的運(yùn)行效率和管理水平，相較于外部融資，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的資金管理運(yùn)作的可控性更強(qiáng)、成本更低。鑒于此，本文重點從內(nèi)部層面探討集團(tuán)公司（包括形式上不是集團(tuán)公司但實行集團(tuán)式管理、具有多個營業(yè)單位的大中型企業(yè)，下同）經(jīng)營資金的管理，對于企業(yè)向外投資的資金，或與自身經(jīng)營無重大關(guān)聯(lián)的其他資金，則不在本文的討論范圍之內(nèi)。

關(guān)鍵詞 集團(tuán) 經(jīng)營性資金 內(nèi)部 管理

一、目前存在的問題

集團(tuán)公司由于規(guī)模大，經(jīng)營單位多，資金的收取、支付、調(diào)轉(zhuǎn)等金額大，業(yè)務(wù)量大，結(jié)合現(xiàn)狀來看，普遍存在以下幾個方面的問題：

（一）應(yīng)收賬款和存貨占用資金

應(yīng)收賬款賬期長，客戶長期占用資金，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低，限制公司的資金回流和利用。

存貨堆積，包括原材料、半成品和成品，涉及生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)，長期占用公司大量資金，并產(chǎn)生不菲的倉儲和保管費(fèi)用。

（二）資金沉淀

由于集團(tuán)公司經(jīng)營單位較多，且各經(jīng)營單位自行進(jìn)行資金管理，資金的盈虧情況不一，有的經(jīng)營單位資金較為富裕，盈余資金基本上放在活期存款賬戶，未充分體現(xiàn)資金的價值，更多的營業(yè)單位則資金短缺，不得不對外融資，要付出高昂的融資成本和間接費(fèi)用。

（三）管理風(fēng)險和成本

由于各營業(yè)單位自行管理資金，資金管理、經(jīng)辦人員的職業(yè)操守、專業(yè)水平參差不齊，各營業(yè)單位分布在不同地區(qū)，各地的金融、法治情況也不相同，資金管理面臨著內(nèi)部和外部多方面的風(fēng)險，由此導(dǎo)致的資金管理效率低下，管理成本較高。

（四）資金管理意識

企業(yè)決策層普遍重視利潤管理和資產(chǎn)負(fù)債管理，對資金管理則往往忽視，即使意識到資金管理的重要性，也更強(qiáng)調(diào)外部融資，未充分認(rèn)識到從內(nèi)部進(jìn)行資金管理帶來的價值。

企業(yè)未有效建立實施資金管理體系，資金管理制度流于形式，未得到有效執(zhí)行。

二、改進(jìn)措施

第一，樹立企業(yè)決策層、管理層的資金管理意識，充分意識資金管理特別是內(nèi)部資金管理對企業(yè)的價值，資金管理應(yīng)成為股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等決策管理層面工作的關(guān)鍵組成部分。公司決策層、管理層及各級管理人員應(yīng)定期參加財務(wù)及資金管理的相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

建立資金管理和考核體系，統(tǒng)一管理思想、方法和人員，對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理和考核；資金管理的考核不應(yīng)僅限于財務(wù)人員，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)性延伸至分子公司負(fù)責(zé)人以及業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人。

制定集團(tuán)整體的資金管理制度，各營業(yè)單位可根據(jù)實際情況進(jìn)行細(xì)化落地，但具體的辦法需報集團(tuán)總部審批后方可執(zhí)行；制定資金管理KPI指標(biāo)，包括對資金的日常管理、集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)轉(zhuǎn)、對外融資、擔(dān)保等，對各級管理人員、資金專員進(jìn)行考核，并在其崗位整體績效考核中占有較大的權(quán)重。

根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合金額、事項的重要性將資金管理的關(guān)鍵權(quán)責(zé)集中到總部，對資金事項進(jìn)行統(tǒng)一管理、籌集和管理。

加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的資金管理培訓(xùn)，在企業(yè)文化宣導(dǎo)上和公司內(nèi)部管理會議、內(nèi)部培訓(xùn)上強(qiáng)調(diào)資金管理的意義和價值。

第二，盤查應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)率低下的來源于外部和內(nèi)部原因，來源于外部的部分，調(diào)整公司的采購、生產(chǎn)和銷售策略，來源于內(nèi)部的部分，由銷售、生產(chǎn)等相關(guān)部門的人員進(jìn)行整改提升，并設(shè)置相關(guān)的獎懲措施進(jìn)行固化。

第三，總-分結(jié)構(gòu)的資金管理。總公司具有法人主體地位，分公司不是法人主體，從法律上隸屬于總公司，故總公司和分公司之間的資金劃轉(zhuǎn)屬于單位內(nèi)資金劃轉(zhuǎn)，受到的法律約束較少，主要有以下幾點：

一是總公司設(shè)置資金管理部門，專門負(fù)責(zé)公司整體的資金管理；

二是實行收支兩條線，分公司收到的業(yè)務(wù)款項和其他款項，應(yīng)及時歸集到總公司，由總公司統(tǒng)一管理和運(yùn)用；分公司需要支付的款項，定期編制資金計劃并向總部提出申請，總部收到申請并審核后，應(yīng)及時將資金調(diào)撥至分公司，確保分公司能按時支付各種款項。

三是分公司之間不允許進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，如確需進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)的，由總公司進(jìn)行中間過渡，確保各分公司只和總公司發(fā)生資金往來，保持資金脈絡(luò)的清晰，便于管理和監(jiān)控。

四是總公司和各家分公司統(tǒng)一在同一商業(yè)銀行開戶，簽訂資金自動歸集協(xié)議，提高資金歸集效率，降低資金歸集成本；因特殊原因不能實現(xiàn)資金自動歸集的，進(jìn)行手工上劃，并建立相關(guān)的制度和考核。

五是新興的互聯(lián)網(wǎng)支付工具，如支付寶、微信支付等，由于其功能設(shè)置、產(chǎn)品體驗、用戶覆蓋等層面較傳統(tǒng)的網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等產(chǎn)品更加優(yōu)化，可考慮納入公司的結(jié)算體系，開設(shè)的互聯(lián)網(wǎng)賬戶，等同銀行賬戶進(jìn)行管理。

第四，母-子公司的資金管理。母、子公司均具有法人主體地位，所以母子公司之間的資金往來，受到法律、法規(guī)的約束較大，應(yīng)比照與無關(guān)聯(lián)的第三方發(fā)生資金往來的標(biāo)準(zhǔn)實施，秉承平等、自愿、有償?shù)仍瓌t，并符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，對于上市公司或其他公眾公司，要符合監(jiān)管的要求，比如相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，上市公司母公司、實際控制人等不得占用上市公司的資金，這種情況下，上市公司母公司就不能向上市公司拆入資金，哪怕是有償使用也不允許。

一是集團(tuán)公司符合要求的，可成立集團(tuán)財務(wù)公司。申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)（母公司），應(yīng)具備以下條件：

其一，符合國家產(chǎn)業(yè)政策并擁有核心主業(yè)。

其二，申請前1年年末，注冊資本金不低于8億元人民幣。

其三，申請前1年年末，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30%。

其四，財務(wù)狀況良好，申請前連續(xù)2年年末按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額均不低于40億元人民幣，稅前利潤總額均不低于2億元人民幣。

其五，現(xiàn)金流量穩(wěn)定并具有較大規(guī)模。

其六，成立2年以上并且具有一定的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。

其七，具有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，無不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。

其八，資信良好，申請前連續(xù)2年內(nèi)無不良誠信記錄，未發(fā)生違法違規(guī)行為。

其九，入股資金來源真實合法，不得以借貸資金入股，不得以他人委托資金入股。

其十，銀監(jiān)會規(guī)定的其他審慎性條件。

財務(wù)公司具有法人主體地位，而且是非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以獨(dú)立為集團(tuán)內(nèi)各營業(yè)單位提供結(jié)算、貸款、存款等金融服務(wù)，也可以利用其集團(tuán)背景牽頭本集團(tuán)整體對外進(jìn)行融資和投資等。

二是集團(tuán)不符合成立財務(wù)公司的條件，由集團(tuán)向監(jiān)管部門申請取得相關(guān)資質(zhì)和許可，成立專門的資金運(yùn)作部門，單獨(dú)運(yùn)作，在集團(tuán)內(nèi)部以母公司的名義行使財務(wù)公司的職能，按照相關(guān)的法律法規(guī)，向集團(tuán)內(nèi)各營業(yè)單位借出或借入資金，集團(tuán)內(nèi)有營業(yè)單位為上市公司的，按照上市公司監(jiān)管要求執(zhí)行。

三、結(jié)語

資金是公司的血液，是維持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件，所以公司的現(xiàn)金流不能斷，就像人體內(nèi)的血液不能停止流動一樣。在新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)形勢下，公司更應(yīng)該切實認(rèn)識到資金管理的必要性和價值，在外部融資受到諸多限制的情況下，應(yīng)從內(nèi)部挖掘提升資金的使用效率，降低資金管理風(fēng)險和成本，減少資金沉淀和浪費(fèi)，維持公司現(xiàn)金流的平穩(wěn)有序，并結(jié)合全面預(yù)算管理等工具，提高公司整體的經(jīng)營效率和管理水平，穩(wěn)健經(jīng)營，厲兵秣馬，才能度過宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程，迎接中國經(jīng)濟(jì)新一輪的騰飛！

（作者單位為安徽大尺度網(wǎng)絡(luò)傳媒有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法（中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會令〔2004〕第5號）[S].

[2] 公司法、證券法（修訂版）[S]. 2014.

[3] 上海證券交易所股票上市規(guī)則（第九次修訂稿）[S]. 2014.

[4] 深圳證券交易所股票上市規(guī)則（第八次修訂稿）[S]. 2014.

[5] 深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則（深證上[2014]378號）[S].

[6] 關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔(dān)保若干問題的通知

（證監(jiān)發(fā)（2003）56號）[Z].