基于業務邏輯的HR組織再造

丁威

事物的產生與發展通常遵循著某些特定的邏輯，同類事物的產生與發展邏輯具有相似性，但更多的是彼此之間不同的特性。企業的運營也具有這一特點，不同商業模式有著各自獨特的經營邏輯，商業模式的先進性決定了企業的競爭力，或者說決定了企業是否能夠成功，以及可以獲得多大的成功。那么人力資源需要解決的就是建構出適合企業商業模式的人力資源管理模式，這就是本文要與大家分享的觀點——基于業務邏輯的HR組織再造。

基礎的人力資源管理職能已經不能滿足企業經營的需要，就像當初人事管理向人力資源管理升級一樣，當年的升級應該說是現代企業管理發展的必然，而今天的人力資源組織再造相比從前意義更加重大，這是人力資源管理部門從職能型部門向戰略型部門轉型的關鍵一步。

什么是業務邏輯？

在探討人力資源組織再造之前，我們需要簡單分享一下什么是業務邏輯，筆者認為所謂業務邏輯就是基于商業模式而產生的具體經營管理體系，比如生產類企業的業務邏輯就是提高生產率的同時減低次品率；服務類企業的業務邏輯是提高客戶消費體驗的同時控制成本投入。

在不同的業務邏輯下，人力資源部門的工作方向和側重點也有很大的不同，例如：生產型企業需要測算出人與機器的費效比，分析生產工序的特性，從而合理調劑員工數量與機器自動化程度之間的關系。而服務型企業需要測算的是人均勞效或者費效，分析服務工序的特性，最終設計出合理的績效薪酬以充分激勵員工創造更大的價值。

可見，不同行業因為業務邏輯不同，對于人力資源管理的要求也不同，那么人力資源部門究竟應該如何通過高效的履職來實現自身的價值？

首要重點是什么？

在業務邏輯的影響下，人力資源部門首先需要弄清楚的問題就是“工作的首要重點是什么”這個問題。這需要走出一個大而全的誤區，很多人力資源管理者特別是資深的經理人會堅持大而全這一工作理念，即認為不論公司所屬行業特性及發展階段如何，人力資源部門都應該是全面深入做精六大模塊，這種大而全的工作理念常常會造成無謂的資源投入，卻得不到業務部門甚至老板的認可，筆者認為這是諸多企業人力資源部門難以取得業務部門認可的重要原因。

舉個例子：業務部門整天苦于招不到人，而人力資源部門卻將部門1/3的人力投入在崗位勝任力模型建立的工作項目上，還振振有詞說在做專業的事，是在提升公司整體的管理水平。這種嚴重與業務邏輯脫節的人力資源管理理念就注定會產生一個結果：即使完成了所謂崗位勝任力模型建構，用人部門也不會買賬，因為人還是沒有招到。那么很簡單，集中力量和資源去招人則是首要的工作。

根據公司業務邏輯，在短期或中期內與業務部門密切配合重點解決1-2個問題，才是人力資源部門的王道，因此需要想清楚的還是“工作的首要重點是什么”這個問題。身處具體企業的人力資源部門從來就不應該是大而全的，好的人力資源部門應該是在某一個或幾個領域非常強大專業，這種強大專業是統治性的，可以共同參與決定公司業務發展的方向、公司的盈利能力乃至公司的行業競爭力。

回歸核心任務

找到重點之后也要當心，因為過于密切的與業務部門配合容易迷失自我，在很多工作上成為業務部門的附屬或者助手，比如：幫業務部門做績效面談、幫業務部門做培訓、幫業務部門做管理制度；完成這些工作業務部門往往非常開心，但是這種事情的減少并沒有實質性地解決問題，該做的沒做反而會使業務部門難以做強，企業往往做大容易做強難就是這個道理。

那么人力資源部門的核心任務是什么？為企業培養適合的人才，這是恒久不變的，任何公司的人力資源部門都是這個任務，招人不是結果只是過程，結果是解決企業對人才的需求，解決企業對人才的需求不是只有招人一個辦法。所以人力資源部門可以將招人列為首要重點工作，但認為招到人就完成任務就是錯誤的認知。在明確核心任務之后，就應該往這個方向發力，這種發力是必須符合業務邏輯的，那么如何發力？答案就是：人力資源組織再造。

組織再造的起始——工作分析與項目組

組織架構設定是工作開始推進的源頭，組織架構的變革再造也是工作創新變革的源頭。人力資源部門自身的組織再造同樣如此，在業務邏輯導向下人力資源部門要想實現創新求變的目的就必須首先開始自身的組織再造。

組織再造開始于一系列的工作分析。首要做的分析是資源分析，即分析人力資源部門現有的資源狀態，比如人員情況、招聘渠道、信息化程度、培訓預算等，先做到自我認知。其次是首要重點目標分析，即根據人力資源部門的首要重點目標分析達成目標所需匹配的資源。再次是次要目標分析，即根據人力資源部門的次要目標分析達成目標所需匹配的資源。最后是分析資源供給與需求的關系。完成工作分析之后，組織再造的方向就比較明確了，重要工作配置優質資源、次要工作配置一般資源，形成2-3個項目小組，各組分管1-2個人力資源模塊，但又在工作的關鍵節點上設定開關，互相監督互相制約。

這種組織變革的核心是項目組的形式，它完全不同于二級部門，項目組是短期的、臨時的、跨領域的，成員的編組和調整非常靈活，比如招聘組在招聘旺季可以將其余項目組的成員并入，形成一個強大的團隊，而在階段性任務完成后又可以調整成員，縮小團隊應付常規的招聘工作。

項目組可以很好地解決二級部門最大的弊端——本位主義。公司大了、部門大了，本位主義就會嚴重，盡管都在人力資源部門，但隨著部門的壯大，這種二級部門的本位主義就會抬頭，招聘部不愿意調人支援培訓、薪酬部不愿意派員支援招聘，最后整個部門績效不好，大家都拿不到獎金。

組織再造的關鍵——價值衡量與再分配

支撐項目組體制運行下去的關鍵環節是價值衡量，接收到工作任務之后應該立即進行這項工作的價值衡量，價值衡量決定了資源匹配的決策方向，這是人力資源高級管理者能力高低的最主要體現，簡單地講，上級下達一項招聘任務，人力資源高級管理者需要做的第一件事就是衡量這項任務的價值，如果價值很高就要投入大量資源，從人力到經費。這種資源的傾斜勢必影響到其他工作的資源分享，決策的合理性就至關重要。

解決價值衡量準確性的工具有兩個，只要做好這兩個數據的統計就不太會偏差很大，一個工具叫人均勞效，一個工具叫人均費效。

人均勞效主要分析的是工作量和工作效率，人均費效主要分析的是價值產出與分配之間的關系。這兩個工具如能很好地運用，就可以根據工作目標測算出較為準確的人力資源配置。

有了價值衡量并不能解決項目組的運行問題，凡是組織的運行都是會產生成本的，臨時組建的項目組也不例外，調薪酬專員去支援招聘如果沒有獎金，這個薪酬專員的內心是抵觸的，相信業績也不會很好。如果額外設定獎金又會超出人力預算，特別是通過項目組的頻繁更迭產生高額的項目運行費用，這是不對的。正確的做法是擬定臨時績效薪酬方案，在薪酬預算總額不變的情況下，調整項目組臨時加入人員的績效薪酬，使其在支援階段按所在項目組的目標工作。

這就是價值衡量之后的再分配。將再分配與工作安排高度匹配就能很好地提高員工積極性與主動性。

組織再造的做法——統一標準與最優狀態

如果業務部門上班需要穿制服，那么人力資源部門也應穿著統一；如果業務部門上班時間不允許吃零食，人力資源部門應該率先遵守；如果業務部門執行績效薪酬，人力資源部門也不應例外，這些看似不難做到的事情，在很多企業其實是未能做到的，基于業務邏輯的HR組織再造的具體做法其實就是一件件地做好這些事情。

所謂統一標準就是別人做什么怎么做，我們也應一致，當然這是指共性的工作，大家都能做到也都應該做到的事情。統一標準其實不難，難在標準統一之后的做法，這就是最優狀態，每個部門都有屬于自己的最優狀態，人力資源部門也不例外，最優狀態來自于人力資源部門對自己的要求。

在很大程度上，人力資源部門的最優狀態應該高于其他部門，甚至企業標準。這是人力資源的部門特性，將所負責的六模塊工作展開后發現，人力資源部門的形象標準、工作標準、行為標準、態度標準、價值觀就應該是公司標準。

由此，人力資源部門組織再造工程中，首先應該統一標準，然后再致力于打造最優狀態。

事物的發展都有著內在邏輯，不遵循邏輯而采取的行動勢必走向失敗。企業經營管理的內在邏輯各有千秋，人力資源部門的價值貢獻一定是產生在遵循業務邏輯基礎上的行動，即人力資源部門的存在感不是將自身做得有多大多強，也不是做了多少人力資源專業領域的工作，而是為業務部門創造了多少價值，以及為企業創造了多少價值。 責編/齊向宇