管、辦、評分離教育理念下學校制度的構建

李國蓮

（克拉瑪依市第一中學，新疆克拉瑪依834000）

管、辦、評分離教育理念下學校制度的構建

李國蓮

（克拉瑪依市第一中學，新疆克拉瑪依834000）

在當前教育管、辦、評分離教育管理理念的大背景下，新疆克拉瑪依市第一中學圍繞與北京十一學校合作辦學的目標任務，開展了現代學校制度構建與實踐，大力推進扁平化的學校管理體制、薪隨崗變的人事制度、豐富多元的課程體制及新的學校人才培養模式。

克拉瑪依；第一中學；管理模式

歡迎按以下方式引用

：李國蓮.管、辦、評分離教育理念下學校制度的構建[J].克拉瑪依學刊，2017（2）23-29.

2012年10月31日，新疆克拉瑪依市人民政府與北京十一學校簽署了《克拉瑪依市人民政府與北京十一學校合作辦學協議書》，走上了與北京十一學校聯合辦學的道路，全面引進了十一學校的育人理念與管理模式，開啟克拉瑪依市基礎教育向現代教育的轉型之路。這種轉型發展與當前“政府管教育，學校辦教育，社會評教育”的管、辦、評分離教育理念對學校的基本要求相契合，就是建設“依法辦學、自主管理、民主監督、社會參與”的現代學校制度，致力于學校內部治理體系和治理能力的現代化，這種辦學思路逐漸成為現代學校制度構建的基本保障。克拉瑪依市作為教育部確定的全國教育管、辦、評分離改革綜合試點單位，于2014年開始在管理體制、辦學機制及人才培養模式創新等方面進行了積極探索和實踐。

在管、辦、評分離思想的指導下，現代學校建構有了更大的自由度和靈活度，也肩負著更大的責任和使命。克拉瑪依市第一中學作為克拉瑪依學校轉型與變革的領軍者、作為現代學校制度的構建者，通過實踐扁平化的管理體制，改革人事制度，架構滿足學生個性需求的課程體系；通過創設多樣化的活動，滿足學生多樣化的體驗等實踐嘗試，已初步形成一系列符合現代學校管理的制度。

一、實現扁平化的管理模式

1.扁平化管理模式的特點

管理大師彼得·德魯克早就預言，未來的企業管理組織，將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化結構演進。現代學校管理模式正是借助了企業的運行理念，全面實踐扁平化管理模式。扁平化管理模式就是在校長負責制的前提下，減少學校對師生的干預和制衡，讓權力下放，實施以副校長擔任學部主任，學部主任為學部教學、德育第一責任人，其他部門均為教學部門和育人服務的管理模式。這與傳統的學校運行模式有著較大區別，學校管理方式由過去“校長——副校長——中層領導——年級主任——教師——學生”這樣自上而下集權式的管理轉變成為以“扁平化”“聯邦制”“分布式”“制衡型”為特征的現代教育管理模式，學生成為學校全部工作的核心，學校領導直接兼任學部領導，減少了中間環節，從而第一時間了解教師和學生的需求，減少因中間環節過多而造成的服務功能損耗，構建服務型的領導團隊。

2.實施扁平化管理模式的實踐

克拉瑪依市第一中學實行黨總支領導下的校長負責制，實施去行政化管理和全員聘任制。學校對內部組織機構設置、人員（崗位、職級）聘任、教師薪酬分配、課程開發、招生等擁有自主權。

首先，學校組織機構發生改變。如圖1所示，學校的最高權力機構為“黨總支”“學術委員會”“校務委員會”和“教代會”，下來才是書記和校長，各學部直接對校長負責，其他中層如課程研究院、教導處、工會等均為教學服務機構，是師生教學的有力保障。扁平化的管理體制構建了服務型的領導團隊，團隊內部實施分權分責，有利于工作效率的提高。扁平化的管理體制有相應的權力制衡機制，學校堅持民主管理，以黨總支、校務委員會、教代會、學術委員會制衡干部權力，堅持重大問題集體討論，保證集體決策、民主管理的有效落實。

圖1 學校組織機構圖

其次，學校各部門的權力與責任發生變化。在扁平化的管理模式下，各部門的職能進行了重新劃分。如“學校分權結構表”（表1）所示，學部成為學校的運營核心和事業部門,學部主任是學部教育教學質量的第一責任人，代表校務委員督導學部工作，全面領導學部教育教學教研工作、督導課程實施及教學落實和負責師資的管理和培訓。學校每學年末組織教職工雙向聘任，學部教師由學部主任根據工作態度、教育教學診斷結果、合作精神等進行聘任，學部確定聘任教師職級、薪酬報校務委員會通過執行。學校執行預、決算制度，每年初學部主任做出全年預算明細表，經校務委員會審核通過后，日常財務執行由學部主任決定預算內經費使用；同時，學校構建學部與學科共同對教育、教學質量負責的機制，在矩陣管理結構中，每個人都對自己的工作負責，而不是僅僅對某一位領導負責，每個人都把有利于學校長足發展作為出發點和落腳點。

表1 學校分權結構一覽表

第三，構建現代學校走向健康的運行模式。傳統學校組織是一種“高層決策——中層控制——底層負責執行”的中央控制式模型，形成了學校政府化、組織官僚化，部門之間彼此內耗，功臣文化盛行；而現代學校制度的構建首先必須要同步完成組織升級和再造，這種“扁平化”“聯邦制”“分布式”“制衡型”的領導團隊，朝一個目標共同努力，朝著生態化的組織形態演進，走向協同，而不是協調。

3.實施扁平化管理模式的啟示

通過克拉瑪依市第一中學扁平化管理模式的實踐，我們可以發現，現代學校轉型過程中要想取得突破，除了在組織機構、運行模式上保障有力之外，還應當注重對領導的服務意識進行有效監督。學校一直堅持每年一度的校長信任投票制度、民主評議學校中層及以上干部制度；學校明確規定，對校長進行無記名信任投票，如果校長的信任票低于70%，教職工代表大會可直接罷免校長；同時，學校還制定了《教師仲裁委員會》《教師申訴制度》《學生申訴制度》等管理制度，實現了學校管理的科學化、民主化、法制化。

在機制的保障下，現代學校應當重視學校文化的營造和引領。扁平化的管理機制逐步形成了學校以師生為導向的管理文化，學校組織結構的構建以師生為導向，有利于簡化程序，快速響應師生教育學習的需求；有利于創造“以學生為本、以教育教學為中心、以質量為目標”的文化。學校盡可能壓縮組織結構層級，減少無效勞動，讓師生的需求以最快的速度得以響應；學校通過調整組織結構，使各層級的管理跨度處于一個合理范圍。

二、架構滿足學生個性化需求的課程體系

1.辦學機制的特點：以突出學生個性化需求為主

在學校轉型過程中，必須對學校進行準確定位，作為學校其核心就是為學生提供最大化的服務。每一所學校都應當用科學的管理體系為學校定位，確立科學的辦學理念、辦學目標，將學校的核心功能定位于服務學生，以制度確保“以人為本”的學校文化的落實，切實保證和不斷改進對學生的服務成為學校的核心功能。眾所周知，每個學生存在著多樣化的差異，其需求也是個性化的，真正好的教育應當是滿足學生的這種需求，從課程改革入手，提供滿足學生不同層次、不同興趣、不同未來發展需要的課程，真正做到創造適合每一位孩子發展的教育，并借助一定的機制保障，使這種課程體系得以最大化地實現。

2.具體實踐

（1）設置滿足學生個性化需求的課程體系。課程是學校育人目標、辦學理念的載體，為了滿足學生的個性成長和選擇提供多種可能，第一中學已經開設近200余門學科課程、20余門綜合實踐課程（見表2）。

表2 課程設置一覽表

從大的層面來說，課程體系包括“分類課程”“分層課程”“綜合課程”和“新增領域課程”四個方面，其中語文、英語、政史地等學科根據學生的學習程度，開設分類課程，如語文、英語在基礎課程的基礎上開設“閱讀”“寫作”等專項訓練的提升和補弱課程；政史地課程根據學生需求和學業考試的安排開設不同的類別，體育課以學生的身體素質和個體興趣選擇不同的類別。

“分層課程”主要針對數、理、化、生四大學科，學生可根據個體程度的差異，分別選擇一、二、三層，以滿足高考的需求。在此基礎上，有能力的學生可以選擇競賽拓展課程和大學先修課程。競賽拓展課程涉及數學、物理、化學、生物、信息技術五個領域，主要為面向高考前希望參加自主招生、高中奧林匹克競賽的學生需求開設，利用周六以及部分節假日、假期上課，由感興趣的學生自主選修，課程開班后將會根據學生學習情況分層教學；該課程將從學生入校后的第一學段開始，持續到參加自主招生考試前結束。

“綜合課程”主要是面對文化課之外，滿足學生動手操作的需要和個別化興趣的需求，如熱愛藝術的同學可以選擇“民樂”“話劇”等，熱愛技術的同學可以選擇“網頁設計”“機器人”等，喜歡實踐課程同學可以選擇“園藝”“玉石鑒賞”等課程，學生的個性需要得以滿足，在感興趣的課程領域能力會得到充分提高。

“新增領域課程”中的商學、經濟學課程是面向全體高中學生開設的自選課程，不納入畢業學分要求，學習優秀的學生將獲得商學與經濟學課程榮譽證書。選課不是傳統理解的分“尖子班”“平行班”，而是最大限度地滿足每一位學生的學習需求，實現了一個學生一張課表，通過選課，課程與每一位學生聯系起來，構建每一位學生自己的學習系統。

（2）提供走班選課，優化重建師資的保障。為了使這種課程體系順利實施，必須通過一定的機制進行保障。通過選課走班，使課程體系落實到每一節課，落實到每一個學習過程和每一個時間點。根據學生不同的需求和能力差異，幾乎全校每位學生的課表都不相同。這種形式導致傳統的師生關系也相應地發生改變，由過去的教師主導轉變為學生選擇，加大受教育者的選擇權，進而倒逼教師群體改變，也讓學生們在實行走班制之后收獲個性的張揚與成長的快樂。

豐富多元的課程設置滿足了學生不同發展方向的需求，同時也讓學校深入思考教師隊伍結構的優化與重建問題。政府簡政放權的核心問題是權力下放，重要的表現之一就是教師招聘權的下放。克拉瑪依市第一中學必須為建設課程體系儲備人才，才能最終實現立足課程、服務學生、改變隊伍結構的目標，學校已在三年里通過各種途徑在領軍人才和骨干教師的選聘和培養方面做出了卓有成效的探索。

學校辦學自主權將人事聘任權下放后，學校可根據課程體系的具體需求，自主招聘教師，重構師資隊伍結構，以此滿足學生更豐富、更多元的個性化需求。根據學校課程架構的需要，三年來，一中共招聘大學本科、碩士畢業生43名，從內地和疆內周邊地區招聘在職骨干教師13名。所有應聘者，都必須首先通過學科專業組的嚴格筆試檢測、講課面試，然后由主管教學和人力資源的副校長審核，再報校長審核，最終由黨總支批準；副校長、校長只擁有否決權。

（3）從學科教學到學科教育實現全員育人。轉型后對學生管理實行全員德育管理，從學部到學科都承擔起學生教育的職責，力爭將學科教學向學科教育轉化。年級層面：每個學部都設有分布式管理項目組；由任課教師根據自己的專長，主動承擔；學部的每一位老師都是導師，分別負責10余名學生的心理疏導和學業指導，幫助學生適應校園生活。學科層面：每一位教師從學科教學走向了學科教育，不僅要負責學科的教學，還要關注學生的心理、情緒和人際交往；全體老師的辦公室分散到每一個學科教室，也加大了學校監控的范圍，讓教育活動處處存在；當每一位教師都是教育者，學校就實現了全員育人。學校層面：學校學生發展中心設置教導員，負責校園學生行為的監督，及時提醒、矯正學生的行為習慣，促進學生自律的形成。自主管理方面：全員育人還要與學生的自主管理能力結合起來，才能構成一張和諧的管理網絡。每個學部都設有學生自主管理學院，設置不同的崗位，并把具有不同潛質、能力和特長的學生挖掘出來，發揮優秀學生正能量的引領作用;同時對學部的各項事務設置必修和選修學分，讓每一位學生都能參與其中，在給予學生最大限度的選擇權和自主發展權利的同時，讓學生在體驗中形成規則意識。

3.收獲及啟示

（1）個性化的課程培養個性化的學生。學校架構滿足個性化需求的課程體系，就是為了培養有思想、個性鮮明的不一樣的人才。“良好的師生關系——親情如父母子女，友情如同伴朋友，嚴而有格，愛而不縱。”這是《克一中行動綱要》關于師生關系的定位。學生只要不違法、違紀，不違反校紀、校規，就有充分的自由。每一位教師都會放下身段、敞開心扉，以長者的責任感或同伴朋友的身份與孩子們平等對話、溝通、合作，共同成長。

學校注重對學生規劃意識的培養。學生剛入學到校，導師可能每天都在強調制訂規劃、協助修改規劃、檢查落實規劃，把課堂上、自習課、自主活動時段的安排、周末的安排都納入規劃之中，不求盡善盡美，只為把一個個想法變成可執行的行為，逐漸培養學生的規劃能力，長期訓練，以達到從學業規劃轉為人生規劃。

在課改三年后，學生自己創建了20余門活動課程，每周幾乎都有兩三場不同類型的活動。學生們自行組成團隊，通過“頭腦風暴”想創意，招募學生分工合作，現場指揮執行。在這些活動課程開展的過程中，策劃執行的學生團隊錘煉了自己的領導力、執行力、想象力，學生們享受到更符合自身需求的教育服務。

（2）教師在新的課程體系中轉變了教學方式。學校調整了教學關系，建設新的課堂文化。將課堂定位于“課堂是學生成長的地方，是學生自主發展的舞臺”，減少講和聽，增加說與做，引導學生學會用學習資源，學會自學，讓學生了解教師的教學計劃，教師帶著學生做好學習規劃，將教師的教學計劃轉變為學生的學習計劃，教師由領著學，轉變成學生的引導者、陪伴者，不只是教會學生，而是讓學生自己會學，充分調動學生學習的主動性。

隨著教育改革的深入推進，學校的教師不再是傳統意義上的教書匠，而是具有研究探索精神的研究性教師。如今，一線教師已經全員參與分層、分類資源的研發，目前，各學科已經組織研發了教材、細目、前測、后測、診斷等多種分層、分類教學資源，語文、數學、外語每個學科研發的資源200多本，其他學科100多本。在研發的過程中，學校的分層、分類資源不斷完善，教師的專業素養也在一場場討論、一遍遍修訂、一次次修改過程中得以快速提升。

（3）教師隊伍需要不斷優化，以適應轉型變革。學校現有的教師隊伍必須盡快適應轉型變革，目前突出的問題是結構不合理：一是專業水準結構不合理。絕大部分老師還僅能立足學生高考應對原有的課程體系，但面對大學先修、競賽拓展等高端課程時能力捉襟見肘，短期很難提升。解決這些問題一方面到高校招聘學科專業過硬熱愛教育的畢業生；另一方面要建立名師工作室，推動拔尖人才的培養，將個別高水平教師推選到大學進修，提高專業水平。二是專業門類不合理。相比較之前只有語、數、外、理、化、生、體、藝、技的課程，今天在基礎教育階段還需要豐富的職業體驗課程，幫助學生發現自己的潛能和興趣，確定自己的大學專業及未來的職業規劃。解決此問題要根據課程設置及學生發展需求，擴大教師招聘的學校范圍，從綜合類院校招聘戲劇、動漫、服裝設計與制作、園藝、玉石雕刻、職業規劃、商學、經濟學等專業畢業生從事學科教育。三是各學科人員配備不合理。無論是當前各學科正常教學、還是應對2019年高考改革，都存在學科之間的人員配置不匹配。解決此問題，一方面要協調各學校，盤活各學科的現有人力資源；另一方面根據上海、浙江三年高考改革試點的數據做好前期統籌規劃。

三、建立學校人事制度盤活機制

為了適應學校轉型的需求，更好地優化學校運行機制，安排崗位，合理統籌，克拉瑪依市第一中學采取了科學的管理體系和人力資源管理方法。學校通過召開教代會，討論并通過了《克一中組織結構、人員編制、崗位職責》《克一中人事聘任及職級管理辦法》《克一中薪酬制度實施方案》《克一中教師職稱晉升推薦辦法》《克一中畢業年級教師教育教學績效評價方案》等制度，實行教職工與學部、部門雙向選擇的聘任機制，以達到人力資源的優化組合，盡可能讓每個教職工找到適合自己的工作崗位，堅持按勞分配、按崗取酬、績優酬高、薪隨崗變的分配機制。

克拉瑪依市第一中學修訂后的《薪酬制度實施方案》經過長時間修訂并已實施，但面臨整體移植北京十一學校課程體系，實施分層分類、選課走班及小班化教學的需求，為穩定和優化教師隊伍，必須制定更強有力的制度，形成有效的競爭激勵機制，進一步增強學校的辦學活力，提高教職工的工作積極性和教育教學質量。學校非常堅定地明確了“以崗定薪，薪隨崗變，績優酬高，先崗后人”的薪酬分配原則。校內職級指學校按崗位難度、工作水平、工作績效為標準來確定基礎、骨干、學科帶頭人或特級的崗位和職級，崗位工資和績效因崗位和職級而不同；每年6月由學部或部門提出一定比例的職級晉升名額，實現不論資排輩而以業績和能力為導向的分配機制。從近三年的聘任情況來看，部分專業水平高、學生認可、有突出貢獻的年輕教師有機會晉升校內職級，確實進一步增強了學校的辦學活力，提高了教職工的工作積極性，從而保證了教育教學質量。

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G639.22

：A

DOI

：10.13677/j.cnki.cn65-1285/c.2017.02.04

2017-01-12

李國蓮，新疆克拉瑪依市第一中學執行校長，中教高級、克拉瑪依市特級教師，研究方向：學校管理。