我國企業海外并購跨文化整合的方法淺析

陳藝丹 梁瀟朦 歐陽銳

摘要：近年來中國企業并購海外企業的動作時有發生，中國企業與不同國家之間展開密切合作與商業貿易往來。但在此過程中，東西方文化背景的差異導致企業進行海外并購時，遭遇困境。對此本文針對我國企業在海外并購跨文化整合的方法進行探索，認為企業在并購之前需要對兩國間存在的文化差異有著清醒的認識，并且明確文化沖突的潛在風險，制定文化整合計劃，在與對方企業管理者進行溝通后，吸收對方先進理念，同時實施過渡政策，最終完成跨文化整合。

關鍵詞：企業 海外并購 跨文化整合

當前我國經濟實力不斷提升，伴隨著全球化與國際化趨勢，我國企業進行跨國式的海外并購頻率不斷增高，且海外并購規模不斷增加。但是由于海外并購受多種外界因素干擾，且我國相對缺乏這一領域內的經驗，導致企業并購完成后出現文化整合問題，直接造成企業面臨巨大困境。針對這一情況，需要企業在展開海外并購之前，做好充分的文化整合準備工作，對不同國家的文化有一定了解的基礎之上，才能夠使海外并購達到預期效果。因此研究我國企業海外并購的跨文化整合方法，對企業的穩定發展具有十分積極的意義。

一、并購前充分了解兩國間潛在的文化差異

企業在執行跨國并購案之前，應當對兩個國家之間潛在的文化差異以及可能引發的沖突有著充足的了解，因此跨文化整合實際上在并購之前已經開始。具體的實施中，要求企業收集并整理對方企業文化相關信息，進而對信息進行分析和整理。其中不僅要對企業的有形物體信息進行收集，包括企業標志、規章制度、會議文件、員工行為表現以及禮節等等，同時應當通過文化的外在形式，探索隱藏在背后的深層價值顧念、行為準則、不成為習俗等等。只有在充分的了解兩國間文化差異的基礎上，才能為下階段的工作做好準備。

二、明確文化沖突風險性，制定文化整合計劃

在收集到對方企業的相關信息之后，企業應對信息展開進一步的深入挖掘，探索其潛在的價值，并由企業管理層、律師、文化專家等建立工作小組，從不同視角出發，對文化整合工作進行定量分析。在此過程中，應當重點關注兩個企業領導者以及管理層的思想價值觀念、行為方式之間可能出現的碰撞與沖突，并進一步明確文化沖突的風險性。

在此基礎上，企業需要制定詳盡的文化整合計劃，旨在將兩個不同文化背景下的企業，進行整合，最大限度的控制文化沖突潛在風險。在制定計劃的指導下，企業應當成立專門的團隊負責文化整合內容，并向公司管理層介紹企業文化，在管理層的支持下，共同完成文化整合工作。并購之前，兩個企業有可能是競爭對手，如何在短時間內，改變兩個企業之間的關系，將員轉化成為同事以及工作搭檔，是極富挑戰性的一大難題、因而要求公司管理層制定科學詳細的工作計劃以及時間表，使來自兩個企業的員工投入到工作項目中去，并在工作中互相磨合。

三、與對方管理者進行交流，吸收對方先進理念

企業并購對于兩個企業而言，均是一場巨大的變革，可能造成企業結構、人事等多方面的動蕩，因而導致員工出現一定的危機感，而對此則需要與對方企業的管理者進行密切交流，獲取支持。在此情況下，能夠使員工獲取安全感以及對企業的歸屬感，進而避免大量員工辭職、優秀人才流失的嚴重現象，保證企業穩定性。同時應當積極吸收對方企業的先進理念。通過對當前國內企業并購海外企業的案例進行分析可以發現，大部分國外企業對于中國傳統文化并不具備認同感，希望能夠保持自身企業的文化。針對這一情況。我國企業在文化整合階段中，可吸收對方企業的先進文化和經驗。

四、實施過渡政策

文化整合的展開需要循序漸進，因此企業可實施過渡政策，給文化整合一定的緩沖時間。通過較為成功的惠普等并購案分析可以看出，通過對企業進行詳細的評估后，可制定階段性計劃，逐漸完成兩個企業之間文化中的融合，一般情況下，在三年左右的時間內，企業能夠與目標企業互相協調磨合。同時成立專門的負責小組，在經營理念、管理和工作模式等方面逐一進行改造，最終圓滿的完成文化整合，確保企業海外并購的順利完成。

五、重視文化整合的速度，實行跨文化培訓

為完成企業的跨文化整合，應當重視整合的效率和速度，因此可組織管理層接受短期的培訓，在雙方的共同努力下，提升文化整合的效率以及質量。展開跨文化培訓實際上是文化整合中不可缺少的重要方法，也是最為基本的手段之一、由于不同國家之間存在較大文化差異，而經由短期培訓后，能夠為雙方提供機會，互相熟悉、互相理解，進而建立信任的關系，推進企業達成文化整合的任務。一般情況下，跨文化培訓內容包括語言學習、文化溝通、沖突處理等等，需要結合企業實際情況確定。

六、結束語

綜上所述，當前我國經濟水平不斷發展，在世界上的影響力逐漸提升，但相對而言，我國企業在海外并購的過程中，仍然面臨著巨大的挑戰。因此企業應當充分掌握進行跨文化整合的方法，提升實施中的策略與技巧性，為我國企業的可持續發展奠定基礎。

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