“以心為師”
——宗慶后的登頂與堅守

文｜劉懂禮

——宗慶后的登頂與堅守

文｜劉懂禮

上圖：宗慶后

相比于馬云、王健林的風靡網絡，宗慶后則顯得過于低調，和他首富的身份并不匹配。“娃哈哈”是宗慶后一手打造的品牌，可謂無人不曉。同時，宗慶后也沾了“娃哈哈”的光，隨著娃哈哈帝國的崛起，他逐漸從幕后走向臺前。2010年福布斯全球億萬富豪排行榜中，他以70億美元位列第169，首次榮登中國內地榜榜首；同年，又首次榮登胡潤全球富豪榜內地榜榜首。2012年福布斯全球億萬富豪排行榜中，他以105億美元位列第78，成為中國內地首富。2013年，宗慶后的個人凈資產值為116億美元，位列福布斯全球億萬富豪榜第86，連續位居中國內地首富。

祖宗榮耀存乎一心

苦難修行砥心礪志

摶心輯志乘運而起

1978年，十一屆三中全會召開，國人在經歷了狂熱、躁動、不安、迷茫之后，久違的希望隨春風而至。宗慶后的個人命運也隨著國運的扭轉發生了轉機。這一年，是宗慶后下鄉的第15個年頭，他的母親退休，33歲的他得以回到杭州接班，但因他僅是初中畢業，只能去校辦紙箱廠推銷紙箱。1979年，紙箱廠開辦了“廠中廠”——杭州光明電器儀表廠。宗慶后負責銷售電表。后來電表廠停辦，另辦電風扇廠，宗慶后又賣起了電風扇。好景不長，風扇廠不久后倒閉。1982年，宗慶后重回紙箱廠，又干了4年。他在市場上先后經過了8年的摸爬滾打：曾經推銷小廠生產的紙箱遭受白眼；曾經背著幾十公斤的電風扇四處推銷，自己熱得喘不過氣；曾經抱著電表在展銷會門口擺地攤叫賣。總之，在回城的最初8年，宗慶后可以說是櫛風沐雨到處奔波，雖然不見起色，但他從未放棄。如果說失敗是成功之母，那么，總結便是成功之父，堅持則是叩開成功大門的鑰匙。宗慶后正是在一次次的失敗中，以心為師，不斷總結，堅持再堅持，完成了從本分農民到敬業商販的蛻變，最終等到了成功之神的光顧。當然，在他取得事業成功之前，上天給他帶來了最美的天使——女兒宗馥莉降生，對女兒的無私父愛也成為他不斷進取的強大動力。1987年，機遇終于到來，得益于上城區文教局副局長傅美珍的信任，宗慶后靠借來的14萬元承包了連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部，并開始蹬三輪車賣冰棍。雖然，賣冰棍并不比先前的推銷體面，但宗慶后憑借自己的能力成為這個行業中的佼佼者。身份發生了轉變，命運不再受他人擺布，而是牢牢掌控在自己手中。此時的宗慶后已經在社會的底層“深潛”了23年，終于等到了小宇宙的爆發。后來，他在楊瀾、魯豫、朱丹的訪談節目中都談到了這段賣冰棍的歷史。“棒冰當時是四分錢一個，賣一個棒冰掙四厘錢，只要小賣部打電話我都會去送貨，棒冰要用棉被裹著。當然，路程也不能太遠，否則，就化掉了，就不能賣了。”宗慶后操著浙江口音的普通話樸實地說。當被問到生意火爆的秘訣時，宗慶后靦腆地說：“他們都很信任我，我這臉長得就像善良值得信賴的人。”其實，哪有什么秘訣，就是靠著腳踏實地代銷冰棍、汽水、文具、校簿、笤帚，一點一滴地積累利潤與人脈。宗慶后第一年便完成了上繳10萬元利潤的任務。他心潮澎湃，詩人一般地說出：“只有天空才是我們的極限。”

匠心獨運橫空出世

我們的祖國是花園

花園里花朵真鮮艷

和暖的陽光照耀著我們

每個人臉上都笑開顏

娃哈哈娃哈哈

每個人臉上都笑開顏

……

每當聽到這首膾炙人口的新疆民歌，很多人都被帶回了童年的回憶之中。這首歌以維吾爾民歌為基礎，經過王厚臣譜曲、田耳填詞，使得它跨越了民族、地域的界限而流傳甚廣。得益于這首民歌朗朗上口的歌詞，慧眼獨具的宗慶后選中了“娃哈哈”三個字。毫不夸張地說，娃哈哈品牌尚在襁褓之中便接受了豐厚民族文化的滋養，這也成為娃哈哈在產品培育戰略中多次高舉民族旗幟的根據之一。其實，選擇“娃哈哈”作為產品標識，可以說是宗慶后的一大創意。宗慶后自從有了銷售經理的身份，雖然英雄有了用武之地，但是，主要依靠代銷產品，最多是“貼牌”代加工產品，始終沒有自己的品牌。沒有品牌的企業家恰如沒有武器的英雄。宗慶后通過《杭州日報》采取有獎征名的方式，既宣傳了產品的特性，又讓受眾有所期待。更重要的是，娃哈哈的誕生離不開社會這個“產婆”。“娃哈哈”不僅姓宗，更屬于老百姓。當宗慶后從200多位應征者提供的數百個名稱中力排眾議選擇“娃哈哈”時，就注定了娃哈哈時代的開啟。雖然，很多營銷專家最初并不看好“娃哈哈”這個名稱，認為土里土氣，俗不可耐。但“娃哈哈”三個字本身就暗藏玄機。嬰兒牙牙學語，首先發出的就是“a”音，因此，無論中外語系中，“ma”“ba”都是嬰兒最早掌握的音節，當然，這也就成了母親、父親的稱謂。娃哈哈的消費群體定位為兒童，傳播群體亦離不開兒童，而三個字的韻母都為“a”，易于兒童掌握，自然具備最佳的傳播優勢。加上產品本身富含鈣、鐵、鋅等合理的科學配方，以及44.4%的中國兒童缺鋅、缺鈣、缺鐵等扎實的調查數據的支撐，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告造勢，無怪乎一上市即風靡全國。

“娃哈哈兒童營養液”自1988年10月20日正式投產，“娃哈哈”這個品牌便實現了非常增長。1989年，宗慶后創建杭州娃哈哈營養食品廠，擴張序幕自此開啟，搶占華東、北上平津、南下粵海，一路攻城拔寨、高奏凱歌。但是，娃哈哈的發展同時也遇到了瓶頸，即產能不足。當時，杭州街頭曾經出現壯觀景象，全國各地經銷商背著整麻袋的現金來搶貨。1991年，為擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8000萬元資金有償兼并了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，成立娃哈哈食品集團公司。原本虧損4000多萬元的杭罐廠僅三個月就實現了扭虧為盈，1991年的企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成規模。1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼并了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈第一家省外分公司——涪陵公司。涪陵公司產值利稅連年快速增長，成功解決了1300多名移民的就業問題，并躋身“重慶市工業50強”。此后，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先后在全國29個省、市、自治區建立了180多家分公司。1996年，伴隨著景崗山“我的眼里只有你”的含情脈脈，娃哈哈純凈水誕生，時至今日，純凈陽光的代言人王力宏仍在用“愛你等于愛自己”的美妙歌聲訴說著娃哈哈傳奇。

戮力一心絕地登頂

作為近代資本主義社會中商品自由交換的三大基本保障之一，契約自由原則的確立可以上溯至《法國民法典》，而《法國民法典》顯然無法擺脫《社會契約論》的影響。故而可知，從盧梭開始，契約精神便已逐漸滲入法國人的觀念之中。中國人亦是講究規則的古老民族，《道德經》確立了“道”的本源地位，重道傳統自此始。中國人在交易時常以“君子愛財取之有道”為訓，以不擇手段為恥，甚至“盜亦有道”。不同的是，法國人將契約寫在紙上，中國人的“道”則存在心里。宗慶后一手締造的娃哈哈帝國與當今歐洲第三大食品集團、并列全球同類行業前六名的法國飲料巨鱷達能（DANONE）之間的“達娃之爭”，看似只是合同與商標歸屬的紛爭，即利益之爭，其實，這背后無時不彰顯著不同規則意識、不同價值觀乃至不同文化的沖突。

1996年，娃哈哈集團與法國達能集團、香港百富勤投資公司共同出資建立了5家合資公司。持股比例為達能35.7%，百富勤15.3%，二者共占51%，娃哈哈占49%，娃哈哈集團是第一大股東。依據協議，合資公司的經營權由娃哈哈掌握。1998年，受亞洲金融危機的影響，百富勤倒閉，其在合資公司的股權被達能收購，達能在合資公司的持股比例變成51%。1999年，娃哈哈集團與合資公司簽訂了兩份“陰陽合同”（《商標使用許可合同》），一份符合《商標法》，用于備案，為陽合同；一份詳細合同，不符合相關法律，但用于實際履行，為陰合同。陰合同中，名為許可，實為轉讓。2000年，企業改制，宗慶后利用合資企業的優勢，僅以1.5億元購得了娃哈哈集團29.4%的股份。宗慶后摘掉了國有企業領導的“紅帽子”，成為民營企業家，為登頂福布斯鋪平了道路。至2006年年底，達能共注資到合資公司1.7億美元。娃哈哈成為中國飲料的執牛耳者。2006年，達能提出以40億元收購娃哈哈非合資公司51%的股權。2007年，“達娃之爭”火藥桶引爆。

對于宗慶后而言，可謂“處處陷阱”。雖然娃哈哈是大股東，但并非絕對控股，基于資本自由流動的性質，大股東的地位也并非牢不可破。一旦娃哈哈失去合資公司大股東的地位，基于《商標許可合同》，合資公司所擁有的商標控制權便會移至達能手中。其實，將此妄斷為達能布下的陷阱并非妥當。因為，這是國際通行的資本運行規則，是寫在紙上的規則。而宗慶后借助合資順利實現改制，不能不說是暗藏于心中的潛規則。但這一潛規則無損于合作方。當達能絕對控股之后，宗慶后仍兌現了合資前的承諾，簽訂《商標使用許可合同》，顯示了他人品的厚道。因為，該承諾并無法律上強制履行的義務。

達能的核心訴因不外乎兩條：其一，宗慶后掌管的娃哈哈非合資公司濫用“娃哈哈”商標。起訴依據為《商標使用許可合同》（陰合同）規定，合資公司已取得等同于商標所有的權利，不經合資公司董事會同意，不得使用“娃哈哈”商標；其二，宗慶后作為合資企業的高管，違反競業禁止義務，合資公司之外，設立了39家同業非合資公司。依據為合資協議中載明了娃哈哈競業禁止條款。

面對達能的起訴，宗慶后滿心委屈，因為法律和情理之間永遠不可能完全契合。首先，娃哈哈是他一手打造的民族品牌，自己的牌子要經過別人的許可，似乎不合常理。其次，非合資公司在合資之初已經存在，達能并非不知情。而且，非合資公司的產品納入合資公司的銷售平臺統一貼牌銷售，擴大合資公司銷售額，客觀上降低了合資公司的銷售成本。對此，達能亦心知肚明。情理遇到了法律，娃哈哈員工高呼：“宗總我們支持你！”一向不輕易流露感情的宗慶后亦發出獅子般的咆哮：“中國人民已經站起來了，八國聯軍入侵中國的時代已經過去。”然而，一切不滿與委屈都顯得那么無力。真正讓娃哈哈恢復理性、重拾自信的，是寫在紙上的法律。

其實，撇開情理不講，從法律的角度而言，達能雖然來自遵從契約的國度，契約本身卻存在致命的瑕疵。上文所講的“陰合同”因違反《商標法》等相關規范的強制性規定，事實上屬無效合同。正是因為達能方面意識到商標轉讓違反了《商標法》，所以才制定了合乎法律的“陽合同”以規避法律，用于政府備案；正是因為達能蔑視中國的法律規定，才會惡意制定“陰合同”知法違法。由此看來，達能的玩弄規則已經與法國人引以為傲的契約精神南轅北轍。據北京大成所律師錢衛清回憶，娃哈哈不再疲于應訴，而是一方面采取“你打你的、我打我的”的戰略，庖丁解牛，切中肯綮；一方面向杭州仲裁委提出確認合同效力申請。結果，“陰合同”被確認無效。合同所有權與使用權仍歸屬娃哈哈，商標濫用便無從談起。同時，提出股東派生訴訟，起訴達能兼并樂百氏，生產同類產品，從而因同業競爭，損害合資公司利益。

“達娃之爭”已成為跨國兼并中的經典案例，娃哈哈全體員工面臨絕境，戮力一心，在29場訴訟中無一敗績。2009年，達能以30億人民幣售出其在合資公司51%的股權，最終雙方在瑞典斯德哥爾摩國際仲裁中握手言和。文明總是在沖突中相互接近乃至最終融合。慘敗讓法國人認識到，遵守契約絕不能違背契約背后的“道”。而對于以心為師的宗慶后而言，“道”還須蛻去玄妙的外衣，完成去魅化的改造，直至成為明白的、易于遵守的規則。突破絕境的宗慶后，通過回購了51%的股份，使宗氏帝國的財富大廈傲視群倫。

從心所欲多元出擊

宗慶后常說：“凡是我認定的東西，不管有多少人反對，我都會堅持，都會頂住。”因為，這種自信和專斷來源于“爛熟于心，而后神跡照亮天空”。與其說宗慶后是運籌帷幄、決勝千里的元帥，不如說他是深入敵營的偵察兵。他的足跡遍布全球大小超市，甚至是偏遠山區的小店，他對市場的敏銳是靠踏破了一雙雙布鞋得來的。基于此，他對經濟學家的經營理論的輕視是不言而喻的。“聯銷體”的建立就是在力排眾議中產生的，即明晰各級經銷商的利潤空間，經銷商須先預付貨款后拿貨銷售；而且，在銷售之前要繳納10%的保證金，如果完成銷售任務，集團則以高于銀行貸款的利率返還保證金給銷售商。這樣，就大大提高了銷售商的積極性，從而與娃哈哈形成利益共同體。有了遍布全國的生產基地和強大的銷售渠道，以及充裕的現金流的支撐，“越來越大的帝國已經逐漸呈現了它的面貌”，宗慶后不僅成了國王，亦如潑墨的畫家、酒醉的詩人，更像抖動長袖的舞者。他要向世人展示屬于娃哈哈的盛宴。

當“娃哈哈兒童營養液”滅了“太陽神”，“AD鈣奶”滅了“樂百氏”，“營養快線”與“爽歪歪”血拼了“妙戀”與“小洋人”時，“娃哈哈”與“康師傅”“農夫山泉”“屈臣氏”，“激活”與“脈動”“尖叫”亦是纏斗不休。可以說，面對群雄環伺，娃哈哈采取多元戰略，四面出擊。新產品的上馬基本沒有經過市場調查、數學建模、數據分析，靠的是宗慶后的直覺。宗慶后認為，調查有可能是敷衍，數據也會撒謊。事實表明，直覺往往是正確的。“非常可樂”大戰世界可樂巨頭即為經典案例。一位哈佛大學的營銷教授得知娃哈哈要生產碳酸飲料，不無吃驚地對宗慶后說：“你知道嗎？在美國，有三件事被認為是只有靠上帝幫忙才能實現的，一是彩票中頭獎，二是當選美國總統，三是戰勝可口可樂。”如此說法并非危言聳聽。中國大陸曾存在重慶的天府可樂、廣州的亞洲汽水、北京的北冰洋飲料、山東的嶗山可樂、上海的正廣和、沈陽的八王寺汽水、天津的山海關“七龍治水”的熱鬧局面。1995年，可口與百事兩大可樂巨頭大舉入侵，上演了“兩樂水淹七軍”的慘劇。然而，熟稔毛澤東戰略思想的宗慶后卻有自己的想法。《兵法》有云：“避實而擊虛。”毛澤東則基于此提出：“建立農村革命根據地。”“星星之火，可以燎原。”宗慶后認為，雖然“兩樂”壟斷了城市市場，但廣大農村仍是薄弱鏈條。“非常可樂”高舉“中國人自己的可樂”，頂著非常壓力高調上馬，短時期內迅速占領農村市場，一度與可口、百事呈鼎足之勢。

然而，多元出擊并非所戰皆捷，甚至有時高開低走，尷尬收場。譬如“啤兒茶爽”，雖砸下重金，然僅持續兩年便銷聲匿跡。究其原因，不外乎三點：其一，喜歡茶的人不敢喝，因為名中帶酒；其二，喜歡酒的人不愿喝，因為畢竟不含酒；其三，廣告詞涉嫌道德綁架——“不喝就out？”又如“激活”，雖然至今仍與“脈動”纏斗，但明顯處于下風。網友這樣評價：“70%以上消費者會感覺激活的包裝有點像被開水燙過——‘萎縮了’。”人們看到缺乏活力的“激活”，想到的卻是干癟版的“脈動”。“非常可樂”雖然風靡一時，確實長了中國人的志氣，但現已僅殘存于記憶中。即便是水世界的老大——曾灑遍喜馬拉雅之巔的“娃哈哈純凈水”，在農夫山泉面前亦“廉頗老矣”，被迫讓出貨架的顯要位置。究其原因，在于消費觀念的轉變。純凈僅僅代表著安全，天然才意味著健康，面對消費者，價格已不再是問題關鍵。“越貴的水，口感越像農村的井水——土腥味？喝著硬？全是礦物質哦。”至于涉足白酒、童裝、奶粉、精品城的跨越行業的戰略決策，更像是不經調研的“試錯”之舉。著名營銷專家羅建幸認為:“宗慶后除了資本之外，在渠道、品牌、人才、管理、運營等方面缺乏優勢。在錯誤的時間進入了錯誤的夕陽產業，困境也是必然。當然，這也和他長期以來專斷的企業經營模式有關。”

老驥伏櫪壯心不已

宗慶后說：“雖然是老驥伏櫪，但我還想飛得更高，我還有只爭朝夕的精神。”宗慶后雖然出身于知識分子家庭，但由于歲月的捉弄，使得他并沒有從書香中汲取本該屬于他的知識，而是早早輟學，淪為地道的農夫。等返城時，已近不惑之年，此時的他一無所有。然而，他卻從家族甚或民族的文化傳統中獲取了九折而不悔的獨特精神氣質，淡然接受一切苦難，以心為師，率挫屢起，賦予苦難以積極意義。從而，苦難成為他的堅忍性格、豁達心態形成的催化劑，也成為他最終成功的不可或缺的墊腳石。

宗慶后成功了，其中包含著偶然的機遇，即命運之神的光顧，然而，更多是靠他的自強不息。他締造了娃哈哈帝國，成了威嚴的君主，但有時更像一位家長，事無巨細、勞心勞力。他有時是專斷的，最后的決策無一不是通過他的“朱筆”方可通過；他有時又充滿了溫情，掛心每位員工的幸福，不忍辭退任何一位員工。在中華民族向國際化邁進的復興征程中，現代企業制度的建立無疑要突破以血緣為紐帶的家長制的束縛，否則，只能走“其興也勃其亡也忽”一般徘徊不前的老路。然而，現代企業治理制度也戕害了中華民族一以貫之的家族倫理，少了維系人際的柔情，多了厘清權限的冷漠。宗慶后對在現代企業制度下如何弘揚家文化作了有益的探索，提出“凝聚小家，發展大家，報效國家”，契合了傳統文化中的“修齊治平”思想。宗慶后雖登頂福布斯中國內地富豪榜榜首，然而，正如其坦言：“中國的家族企業還沒有形成自己比較有效的模式。”

宗慶后與女兒宗馥莉

如今的宗慶后已年逾古稀，事必親躬式的管理方式隨著個人判斷力的下降已經喪失了優勢。2016年度“胡潤百富榜”數據顯示，宗慶后家族以1120億元的財富值排名第五，較上一年度的1350億元，縮水了230億元。娃哈哈主業已經出現了斷崖式的下滑趨勢，且勢頭很難扭轉，宗慶后的多元化發展已經拖累到主業的增長。近年來，宗慶后首富的位置已被王健林和馬云取代。在被問及娃哈哈2016年的業績時，宗慶后無奈地回應：“不怎么樣。”究其原因，宗慶后主要歸結為兩點：其一，世界經濟危機遠沒有結束；其二，網絡謠言的影響。其實，娃哈哈這艘巨型航母僅僅靠宗慶后這位老艄公掌舵本身就潛藏著危機。幸運的是，宗慶后的獨女——宏勝集團總裁宗馥莉已經悄悄在改變著娃哈哈的管理風格。這一切，恰是宗慶后樂于看到的。如果說宗慶后是以情動人、以義服人、以權威震懾人的開明君主，宗馥莉則是以創新激發人、以理念凝聚人、以制度約束人的霸道總裁，父女之間理念的碰撞帶給娃哈哈的不僅是企業發展的激蕩，更有人們對娃哈哈未來的遐想。

責任編輯／崔金麗