知識型員工組織認同感的培育研究

李琳

摘 要：以人才競爭為顯著特征的21世紀，人力資本是最重要的資本，企業的競爭力水平往往取決于知識型員工的數量和質量。組織認同感是個體被組織吸引并與組織保持一致的心理與行為認知。針對信息化時代下知識型員工高流失率的現狀，本文基于知識型員工的個性特征，分析知識型員工組織認同感的影響因素，結合國內外相關實證研究，探討培育知識型員工組織認同感的有效途徑，進而降低知識型員工的流失率，提高其服務的忠誠度與敬業度。

關鍵詞：知識型員工；組織認同感；培育

根據彼得·德魯克對知識型員工的定義：知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。狹義上包括中層經理、管理者和專業技術人員，廣義上可涵蓋到大多數白領員工和專科以上學歷的人。

組織認同感是基于社會認同而產生的，組織是一種特殊的社會結構單位，組織認同是社會認同在組織層面的一種表現形式。根據社會認同理論，個體為減少不確定性傾向于將自己歸屬于某個團體。通過對所屬社會團體的認知，個體將在自我概念與所屬團體之間建立某種必然聯系。當個體開始加入并認同所屬團體時，個體將選擇為之付出，進而借助團體的力量取得更大的成功。探討知識型員工組織認同感的培育對于組織有效管理、激勵知識型員工尤為關鍵。

一、知識型員工的個性特征

1.卓越的個人能力與素質

知識型員工無論是在學歷、個人素質還是綜合能力素養上都要高于一般員工，并非是僅僅出賣勞動力的“機械”。知識型員工的范圍主要是企業管理工人、研發人員、專業技術人員和高級營銷人員等。其個人能力與素質具有通識性與普適性的特點：不僅專業知識能力過硬，掌握著最新的技術，而且對于專業相關領域都有較多的認識。

2.較強的自主性與自我管理意識

與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工不囿于從事簡單的重復性工作，而選擇在易變和不確定性系統中充分發揮個人的靈感與創造力，推動技術的進步。組織強調規章制度以及權力階層，而知識型員工不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導與自我管理。

3.難以模仿與監控的勞動過程

知識型員工的工作主要是依靠腦力而非體力的創造性活動，其勞動過程具有無形性和異質性，而且可能發生在任何時間和任何地點。此外，其工作并沒有固定的流程和規則，很難被人模仿與復制。由于知識型員工的勞動成果多以團隊協作的方式呈現，故衡量與監控其活動難以實現也沒有意義。

4.強烈的成就動機與向上（外）流動性

知識型員工的需求層次較高，工作對于他們而言不單是掙工資與解決溫飽的手段，他們更看重事業的發展前途、社會的認可以及自身價值的實現?；ヂ摼W+的時代里，知識傳播速度快、無邊界，信息的不對稱性降低，知識型員工力爭上游的欲望強烈，一旦組織的現有條件與環境滿足不了個人要求，知識型員工就會向自己認為能滿足個人要求的地方流動。

二、知識型員工組織認同的特殊性

1.個性需求的復雜性與高層次性

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：生理、安全、社交、尊重和自我實現需求。低層次需求滿足后才會向高層次需求邁進。知識型員工在企業組織內部的薪資水平多處于中高層水平，他們有著強烈的成就動機與向上流動性，因此，生理與安全需求等低層次需求不再是知識型員工的緊迫性需求或關鍵性需求，他們更多的是渴望自我價值的實現、職位的晉升以及得到組織乃至社會的認可與尊重等。此外，當今時代知識高速的更新速率使得知識型員工秉承著終身學習、不為人后的理念，持續性學習的欲望驅動他們自我充電，這也是他們對組織的重要訴求。

2.高專業認同與低組織認同的矛盾與統一

社會交換理論認為利己主義、趨利避害是人類行為的基本原則，個體乃至群體之間的相互存續源于彼此交換。此處的社會交換需要區分于經濟學意義上的物質金錢交換，它是指個人與組織間社會資源的相互交換。對于組織而言，員工通過向組織提供體力勞動和腦力勞動獲取組織提供的社會資源，其個人能力的高低很大程度上決定了所獲得社會資源的多少。正是由于知識型員工高能力以及高層次需求的特點，加之其專業性與普適性的雙重優勢，一旦組織向知識型員工提供的社會資源難以滿足其需要，員工便會另辟新路。所以組織已不再是實現其個人價值的唯一路徑，因而造成了其高專業認同、低組織認同的現狀。

從另一方面來看，知識型員工既專攻于專業，也承擔著實現組織目標的責任。倘若能將知識型員工的高專業性、高個人能力與組織的戰略愿景、文化價值觀相適應，知識型員工就能借助組織這一平臺充分發揮自身優勢資源，提高職業能力的同時也為組織帶來高效益。一旦無法認同組織、融入組織，即使其身懷絕技，也難免“有力無心”或“身在曹營心在漢”。因此知識型員工的專業認同與組織認同既矛盾又統一，通過對知識型員工的組織認同感的培育進行研究，實現知識型員工與組織的合作共贏很有必要。

三、影響知識型員工組織認同的因素

1.國內外關于影響知識型員工組織認同的因素的研究綜述

有關知識型員工組織認同感的影響因素，國內外已有相關學者進行研究。國外研究方面，Hall和Schneider（1972）研究了不同組織背景下員工的組織認同的一致性，得出盡管員工的職業路徑和組織類型不同，富有挑戰性的工作是導致組織認同的關鍵因素。后來，Mael和Ashforth（1992）提出了極具影響力的組織認同因果關系模型。他們認為組織認同的驅動因素可以從個體和組織兩個層面來考慮：個體因素包括任期、與組織的接近度、可選擇組織數、個人成熟度；組織因素包括組織特色、組織實力、組織的內外部競爭等。

國內研究方面，賴志超（2001）研究了臺灣地區企業員工的組織認同的預測因素及其效益：他認為組織認同來源于公司器重和組織公平。尤其是直屬主管對下屬合理的薪酬福利以及人文關懷使得員工感知到受公司器重并認同組織，進而創造員工本身的價值。王彥斌（2004）對轉型期的國有企業作了實證分析后得出：經濟利益需求滿足是組織認同的必要非充分條件；組織公平是增強員工組織認同的關鍵性因素；良好的組織內部關系和領導者的個人魅力是影響組織認同極為重要的因素；高尚的組織文化和組織內的社會關系是組織認同的催化劑。

2.基于組織層面的影響知識型員工組織認同的因素

由于影響知識型組織認同感的個人因素如個人成熟度、與組織的親近度等主觀性較強，而可選擇組織數量與組織外部競爭從組織層面難以掌控與改變，通過對知識型員工的個性特征、組織認同的特殊性以及國內外相關文獻綜述進行分析，本文主要研究組織維度可以影響知識型員工組織認同感的因素：組織的硬性設施：如職業能力建設、良好的工作環境、彈性的工作時間、制度公平、豐厚的組織承諾等；組織的文化軟環境：如組織的價值觀與文化氛圍，團隊建設與學習型組織等。

（1）職業能力建設

知識型員工的職業能力是指勝任工作或者完成工作任務所需要的可以轉化為有用成果的能力。本文采用的是王振林對知識型員工職業能力指標的三維度劃分：個人成熟、人際關系和工作任務，其中與組織相關的維度是人際關系和工作任務。人際關系包括人際溝通與團隊合作。知識型員工的工作多是在團隊或組織中進行的，通過彼此相互扶持、各施所長，不僅有利于職業權威的樹立，還有利于組織長期穩定的合作關系。工作任務包括專業知識技能、工作設計、任務執行力與創新度等方面，知識型員工不愿意受常規限制，熱衷于創造性地解決問題，因此，多樣化職業能力的建設提升以及創新性思維的培養將會對知識型員工提升自我價值打下堅實基礎。

（2）組織承諾

對于高層次需求的知識型員工而言，組織承諾的兌現將會使知識型員工對專業、對組織有更大的情感投入，樹立與組織休戚與共的“企業主人翁”意識。根據美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭的成就需要理論，人類在生理性需要滿足的前提下，最主要的需要有成就需要、親和需要、權力需要三種平行需要：即爭取成功、追求優越感，希望做到最好的需要；建立友好親密的人際關系，尋求被他人喜愛和接納的需要以及影響并控制他人且不受他人影響的需要。這三種需要均符合知識型員工復雜多樣的需求特性，組織應在相對公平的前提下，根據員工實際需求做出合理的組織承諾，提高知識型員工的忠誠度與敬業度。

（3）價值認同與文化接納

組織不僅包括規章制度、員工守則等硬性的管理手段，還包括組織文化與價值觀等軟實力。只有員工認同組織的核心價值理念以及經營理念，才會在對客戶及同事等的工作行為中，自覺地實踐這些價值觀念。知名企業家肖龍曾在《管人不如管環境》中提到：制度只能管人，而文化可以留人。企業文化與價值觀對員工的影響是持久而潛移默化的，知識型員工具有較強的學習創造能力和可塑性，獨具特色、富有內涵的企業文化能夠吸引知識型員工積極地了解企業文化內涵，接受企業文化熏陶，并在工作涉及的范圍中傳播、豐富和創造企業文化。

四、培育知識型員工組織認同感的措施

1.加強工作設計與培訓，完善知識型員工管理體系

知識型員工的工作沒有固定的流程與步驟，其工作成果的呈現具有很大的隨意性和主觀支配性，加之其工作成果不宜衡量與評價，因此對于知識型員工的工作應采取獨特的管理模式。組織可通過工作設計與工作改造提高其工作的新意，寬松的管理模式與彈性的工作時間將會為知識型員工的創新提供良好舒適的外在條件。此外，知識的不斷更新、工作的創新性要求知識型員工不斷充電。組織可以鼓勵知識型員工參加繼續教育，對于獲得證書、成績優良者給予如增加考核分、報銷學費之類的獎勵。對于集團化知名企業，可以將專業技能培訓外包給培訓公司，各地分公司可按照員工及工作需要分期分批派員參訓。

2.針對不同層次的需求，給予相對公平的組織承諾

盡管知識型員工需求層次較高，由于不同主體需求的差異性，不同的知識型員工需求也不盡相同，因此，組織可在相對公平的前提下針對不同需求的員工采取“自助餐”、“團隊獎勵”等方式給與激勵：對于渴望成就地位的知識型員工，組織可將榮譽分為等級，在尊重其基本自尊照顧每個員工面子的基礎上讓貢獻大的員工名至實歸；對于主要鐘情于親情關系的知識型員工，我們可采用集體酬勞獎懲的制度，通過加強他們共同承受責任與利益關系來制造一種在工作中和諧的氛圍。對于渴望社會地位的知識型員工，組織可適當放權，給予其富有挑戰性的工作或是更多的管理權限等等使其獲得組織內部的身份認同。

3.構建學習型組織，推動知識型員工組織社會化

培育知識型員工組織認同的過程實質是其組織社會化的過程，即逐步明晰自己在組織中承擔的角色進而形成組織期望的知識、能力、行為及價值觀的過程。知識型員工擁有廣泛的專業知識，便于準確把握本專業的市場、競爭、產品、技術狀況，在團隊工作中對目標決策及其各方面管理有著較高的科學性與信服力；同時，專業經驗還可使知識型員工擁有良好的組織人際關系和聲望，從而提升影響力。組織可通過加強團隊建設與構建學習型組織，在合作與學習的氛圍下將知識型員工的個性需求與高能力素質發揮到極致。

4.營造企業價值觀與文化，用文化留人

企業的文化與價值觀認同主要體現在兩方面：一是組織內部本身的文化價值氛圍；二是組織領導者的個人品質與影響力?！拔镆灶惥邸保M織本身積極進取、普世價值、完美主義等優秀價值觀使組織成員對其產生敬佩、認同和服從等心態，這樣如春風化雨般的文化洗禮帶來的影響是深遠而持久的。領導者雷厲風行、追求完美、進取精神等優秀的人格品質，無疑會吸引來一批志同道合的人，從而擴大其追隨者的隊伍；獨具特色的企業文化不僅增強知識型員工對組織的認同感和歸屬感；同時還會潛移默化地影響組織成員，甚至演變為組織默認的行為標準。

組織認同在西方組織領域已經有了廣泛的研究，但在我國還處于起步階段。尤其是對于知識型員工流失率高的探究大多都停留在特點、流失成因與解決等方面，本文首先指出組織認同感對于激勵、提高知識型員工績效和忠誠度的驅動意義，以組織維度為切入點，從工作任務、組織承諾、團隊建設以及文化價值觀培育等多種角度提出了知識型員工組織認同感的培育途徑。盡管本文所提出的培育還停留在理論層面上，還需在實踐中進一步檢驗，但仍然能夠對知識型員工的管理實踐給予一定的借鑒意義。

參考文獻：

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