定制化VS標準化，工業(yè)化進軍零售市場的探索

門窗零售市場的轉(zhuǎn)型看似簡單，實則不易，該如何布局零售市場，精準把握門窗市場發(fā)展脈絡至關(guān)重要。沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)。門窗行業(yè)轉(zhuǎn)型零售本來就是一場激烈的市場洗牌，在這個過程中優(yōu)秀企業(yè)一定會脫穎而出，而必然也將會有一部分企業(yè)被淘汰。轉(zhuǎn)型零售市場對于門窗企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)——對于企業(yè)內(nèi)部而言，該如何在網(wǎng)絡布線的基礎上提升企業(yè)管理；對于市場發(fā)展趨勢而言，什么樣的發(fā)展格局和經(jīng)營模式更為合適？對于用戶體驗而言，該如何打通線上線下，更好地為終端消費市場服務……記者有幸采訪到了北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁田新甲，聽其深入解讀門窗企業(yè)該如何順應市場發(fā)展趨勢，轉(zhuǎn)型零售市場。

20% VS 80%，門窗市場將走向少而精的發(fā)展新格局

記者：嘉寓作為國內(nèi)第一家節(jié)能門窗上市公司，一直對行業(yè)發(fā)展有著獨特的觀點。目前經(jīng)濟下滑，工程開工量不足，中央經(jīng)濟會議又提到加強供給側(cè)改革，您認為這將對門窗行業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響，門窗幕墻行業(yè)企業(yè)該如何實現(xiàn)發(fā)展和突破？

田總：目前房地產(chǎn)市場整體下行，整體規(guī)模量及城市化進程都在下行，對于這個問題應該辯證地來看。首先，中國的建筑行業(yè)，尤其是在門窗幕墻行業(yè)，呈現(xiàn)大行業(yè)，小企業(yè)的特點，行業(yè)集中度低。我們經(jīng)常會以美國的汽車市場為例，過去的美國的汽車工業(yè)有上百家汽車生產(chǎn)制造商，而現(xiàn)在可能就只有三家，這是經(jīng)過長時間的發(fā)展才形成的格局。我個人認為，在中國的建筑門窗幕墻市場未來也一定會是這種發(fā)展格局；其次談到公司業(yè)績整體下滑，將此歸咎于市場大環(huán)境不景氣所導致是不夠客觀的。沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)，通過市場洗牌或者一些其他內(nèi)因，優(yōu)秀的企業(yè)會越來越好，而有一些企業(yè)則會被淘汰，未來最終會形成80% 的市場來自于20% 的公司這樣的發(fā)展趨勢。

門窗是工業(yè)化企業(yè)，與幕墻和裝飾企業(yè)相比產(chǎn)品相似度要高很多。縱觀門窗企業(yè)的工業(yè)化程度，目前可能還談不上3.0、4.0、中國制造2025還很遠。通過這個現(xiàn)狀，可以看到未來門窗工業(yè)化還有一個很大的提升空間——門窗企業(yè)該如何提升到2.0、3.0 的水平，然后通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)4.0。我認為，要實現(xiàn)這個目標，門窗企業(yè)一定要打造行業(yè)內(nèi)的標桿。現(xiàn)在大家都談的供給側(cè)改革，就是要發(fā)揮優(yōu)勢，把它去放大和量化，相信從提升管理、明確定位等途徑結(jié)合并積累內(nèi)外因優(yōu)勢，是可以真正提升經(jīng)濟效益、擴大生產(chǎn)規(guī)模的。嘉寓從去年就開始著手進行改變，作為唯一一個全國布局的門窗企業(yè)，嘉寓前些年一直都處在鋪路的階段，希望先把網(wǎng)絡布好，未來在此基礎上將把提升內(nèi)部管理及企業(yè)效益作為非常重要的核心。

從施工角度出發(fā)，形成門窗產(chǎn)品標準化

記者：2015 年度公司進行了整個品牌的轉(zhuǎn)型，并取得初步的成效，請您介紹一下實施整個品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的初衷是什么？實施過程遇到的最主要問題是什么？

田總：用三個詞來概括嘉寓未來的定位就是“產(chǎn)品”—“渠道”—“品牌”，這涵蓋了嘉寓的發(fā)展方向以及架構(gòu)。對于這三個詞語，嘉寓有著自己的解讀：順序上一定是先產(chǎn)品、渠道，最后才形成品牌。從產(chǎn)品角度來講，和很多行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)公司不同的是，嘉寓不是以技術(shù)帶動產(chǎn)品，而是從施工角度來將其形成系統(tǒng)化的產(chǎn)品。區(qū)別在于，系統(tǒng)公司是以技術(shù)引導系統(tǒng)產(chǎn)品標準化，而嘉寓是以施工、生產(chǎn)、制造為起點形成產(chǎn)品標準化。在中國目前的市場環(huán)境中，嘉寓的這種模式比系統(tǒng)公司來得更落地。

中國和歐洲的建筑市場是有很大區(qū)別的，特點、運營模式以及思路是完全不一樣的。實際上產(chǎn)品并不是嘉寓的核心，產(chǎn)品最終的標準化才是要達到的核心目的。嘉寓的定位是一個生產(chǎn)型公司、工業(yè)型企業(yè)，其產(chǎn)品不僅是研發(fā)，同時也是標準化的生產(chǎn)體系，最終要提供的是一個終端的產(chǎn)品而不是一張技術(shù)圖紙。產(chǎn)品的研發(fā)很重要，但嘉寓認為更應該做一個產(chǎn)品技術(shù)的整合，而不是自己去投入研發(fā)。現(xiàn)在是共享經(jīng)濟時代，嘉寓可以整合行業(yè)內(nèi)的技術(shù)、資源，對產(chǎn)品的性能、技術(shù)、穩(wěn)定性以及安裝效率進行改進，技術(shù)整合是大于研發(fā)的。實際上從企業(yè)性質(zhì)上來講，嘉寓是一個集成商，集成原材料，將玻璃、鋁材、五金組裝在一起，然后送給客戶安裝；未來產(chǎn)品做好了，技術(shù)是可以外包出去的，嘉寓就可以從施工企業(yè)轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品標準化和整合資源為主的標準體系。

打通線上線下，全方位服務零售市場

記者：2015 年度刮起進駐零售市場的旋風，出現(xiàn)了體驗店、百廠千店、私董會，您怎么看待門窗企業(yè)進軍零售市場？嘉寓采取的方式有什么獨特之處呢？嘉寓有20 個基地，這個建基地的戰(zhàn)略對嘉寓的轉(zhuǎn)型起到怎樣的積極作用？

田總：嘉寓從2014 年開始研究零售領域，但做任何事情都要有一個充分的準備，因此一直處在觀望的狀態(tài)，沒有真正地落地。目前很多廣東企業(yè)在零售市場做得風生水起，做了大量的廣告媒體的推廣，現(xiàn)階段可以說他們是成功的，但未來所面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。零售市場的發(fā)展必須要配合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略才有意義。怎么真正實現(xiàn)工業(yè)4.0，零售端市場是一個起點，這在未來與嘉寓的整體發(fā)展戰(zhàn)略是串聯(lián)在一起的。

今年是嘉寓拓展零售市場的元年，零售市場和To C、To B 運營模式的區(qū)別是很大的：產(chǎn)品完全不一樣、百姓的需求和房產(chǎn)開發(fā)商的需求完全不一樣、生產(chǎn)工序、生產(chǎn)工藝是完全不同的，以及生產(chǎn)效益和安裝方式也都不一樣。因此嘉寓采取和行業(yè)內(nèi)有一定經(jīng)驗積累、想法能達成一致的公司去合作。通過對行業(yè)內(nèi)做零售的門窗公司的觀察，發(fā)現(xiàn)他們和做工程的公司還是有一定差距的。對于做To B 的工程公司來說，做好零售是一個很大的挑戰(zhàn)，但是從一些客觀因素以及外界條件來講，工程公司會更全面一些。實際上零售端，是要真正把線上和線下打通，應該借助互聯(lián)網(wǎng)+，這就不是O To O 的概念，而是O A O 的概念（Online And Offline），因此嘉寓希望今年能夠大規(guī)模地做線下服務網(wǎng)點以及線下產(chǎn)品體驗的的建設。實際上在門窗行業(yè)，線上是很難做的，因為會涉及到很多的后續(xù)服務，例如測量、售后等。因此把線下的體驗和服務做到位和把線上做到位這兩方面必須同步進行，才能達到理想的效果。

記者：線下強化體驗服務怎么做？線上該如何轉(zhuǎn)化為線下？

田總：嘉寓現(xiàn)在會在主要城市做一些體驗店，比如華東以上海為中心，華北以北京為中心，華南以廣州為中心，同時與加盟店并行，但最重要的一部分是社區(qū)的服務門店，因為這是服務線下的終端。另外，嘉寓會把產(chǎn)品進行區(qū)分，傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品有一個定位，線上產(chǎn)品則會有一個線上定位，這兩個不會有任何沖突。不僅產(chǎn)品不一樣，這兩者的價格也是不一樣的。嘉寓現(xiàn)在不止與一家電商合作，與阿里、京東等電商平臺都有在接觸，這些電商平臺運營體系和管理體系都是一樣的。在這方面，嘉寓計劃通過線上的宣傳及線下品牌聯(lián)盟店的方式來進行推廣營銷，線上線下同時打造，在線上銷售后，消費者可以在線下的旗艦店以及傳統(tǒng)店鋪看到嘉寓的產(chǎn)品。

優(yōu)化運營體系，洞悉門窗零售市場發(fā)展脈絡

記者：對于門窗安裝，如果在一個沒有生產(chǎn)基地的地方，該如何解決安裝問題？

田總：目前嘉寓在全國的生產(chǎn)基地有20 家，分布在全國七大區(qū)域，覆蓋率基本可以達到95%，運輸半徑在500 公里左右。如果晚上發(fā)貨，第二天就可以到了，這是嘉寓線下的優(yōu)勢。如何把零售和嘉寓未來的發(fā)展戰(zhàn)略形成一種合力或方向，這是很重要的。現(xiàn)在大部分老房子都是90 年代末2000 年初建造的，涉及到老裝修及門窗改造等，這是一個很大的市場。如何打通線上線下形成規(guī)模，那就一定要標準化。如果非標準化，則意味著公司庫存、生產(chǎn)、工藝方面都是非標準化，這樣一是質(zhì)量很難保證，二是規(guī)模量也達不到，所以零售端一定要做標準化才行。當然，南北方有不同的產(chǎn)品需求，嘉寓整合了一些好的技術(shù)以及做南北方工程的產(chǎn)品需求特點和產(chǎn)品積累，會形成一個標準化的體系——系統(tǒng)標準化、風格顏色等個性化，這樣可以降低庫存和生產(chǎn)工序的調(diào)轉(zhuǎn)。如果接3 個億的兩個工程很容易，但是要接3 個億的兩萬個零售訂單，可能就做不到。區(qū)別在與工程和零售的運營體制完全不一樣，而且標準化程度也不一樣。這種定制的標準化產(chǎn)品，最重要的一方面是后臺的ERP 定義，同時后臺的訂單處理是很重要的，就是所謂的CRM 和ERP 的對接，嘉寓目前已經(jīng)在大量地投入這方面工作。

記者：CRM 和ERP 的對接相當于整個內(nèi)部管理和生產(chǎn)方式會發(fā)生轉(zhuǎn)變，嘉寓是通過什么方式來做到的呢？

田總：零售和工程市場有很多不同的地方，嘉寓在零售市場的未來發(fā)展方向上是在鋪路。希望未來在零售端形成一個訂單，同時會有強大的后臺ERP 運營體系來做訂單的處理。這需要工業(yè)化水平在極高的程度下，才可能同一天處理上千訂單，做好服務，增強客戶體驗。目前很多零售企業(yè)還是單獨地去處理訂單，這很難支承他去做大。未來嘉寓將通過零售市場的慢慢發(fā)展結(jié)合ERP 和CRM 運營體系的打造，來提高標準化的程度以及標準化的訂單處理，同時提升嘉寓品牌在消費者心目中的知名度和美譽度。

記者：門窗生產(chǎn)從半自動化機械化- 自動化- 數(shù)字化，嘉寓有哪些詳細的規(guī)劃？

田總：嘉寓有一個未來3-5 年的規(guī)劃，在零售端就是要把業(yè)務規(guī)模做起來，要求市場規(guī)模和市場占有率。這是嘉寓與合作公司一起來進行的，最主要的原因是合作企業(yè)的思路和理念與嘉寓是高度一致的，同時有一定的基礎，并在這個基礎上做乘法。嘉寓在生產(chǎn)、服務半徑以及運輸半徑上有一定的先天優(yōu)勢去支撐把量做大并計劃在2-3 年內(nèi)形成一定的規(guī)模。而現(xiàn)在我們一定要清楚客戶的需求是什么，而不是告訴他們有什么。現(xiàn)階段兩條路都要走，并在交叉點進行整合，來作為發(fā)展方向和定位。