基于大型IT項目管理方法研究

殷兵

摘 要：隨著科學技術的不斷發展，企業的數量也在不斷增加。各企業若想在社會主義經濟市場中獨樹一幟，并且使經濟效益得到提升，就要在管理方式上予以創新。項目管理是當前許多企業力求的一個突破點，特別是對于一些大型的IT項目，管理方法的創新尤為重要。所以，該文以大型IT項目的管理特點作為出發點，對管理方式進行研究。

關鍵詞：大型IT項目 管理方法 研究

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）12（c）-0139-02

在美國協同管理的計劃書中對“項目”一詞進行了相關性定義。它主要是一種針對新型產品的臨時性任務。而項目管理的最實際領域則是IT大型項目。由于IT行業的信息化、技術化水平突出，所以它與項目管理的結合方式也是非常先進的，其項目管理的知識性與科技性也遠遠超過其他行業。

1 大型項目管理的定義以及特點

1.1 大型項目管理的定義

在美國的管理策略中說明，大型項目管理就是運用多種綜合性解決方式，在人員最優組合的基礎上，從多個學科、多個領域的范圍進行的一種管理活動。一般來講，大型項目的管理時間應該超過一年，并且操作人員能夠從中看出其巨大的風險性。一個大型項目可能不僅僅是由一個單位進行操作，它通常是應用于創新性的項目當中，并且由無數個子項目構成。另外，大型項目的階段性體現得較為明顯，研發者需要對各類產品以編號的形式呈現出來，并且以產品說明為基礎，在實驗環境下對產品進行測量。通常來講，企業需要建立一個自身條件非常突出的團隊去進行，并且要花費上一到兩年的時間來完成。如果新產品的集成性非常高，并且各階段的連貫性較強，其中會涉及到許多實際應用的環節，那么項目的制定與管理的時間可能會更長。

1.2 大型項目管理的特點

相比中小型項目管理來講，大型項目管理的特點是非常顯著的。第一，它有著明確的任務性。管理者會在項目啟動之初就進行時間設定，并且規定負責人在相應時間內完成的任務數量與順序，對項目開發任務進行有效的編制。各項目的階段管理者應該按照實際要求進行有效實施。第二，管理工具的先進性。提到IT項目管理，大家首先想到的就是高科技性與計算機的應用。從業人員不僅要有編訂任務的能力，還要能夠將任務管理過程與計算機相結合，能夠對計算機進行靈活使用。第三，信息溝通的及時性。在大型項目管理當中，各項目負責人的信息一定是連貫的、統一的。現代通信技術扮演著二者的紐帶與傳遞角色，它能夠時時進行信息交互與分享，使溝通方式做到相對完善。第四，資源提供的必要性。資源是保證軟件開發與信息交流的前提，IT行業中的信息資源相對完整，并且能夠以很高的效率加以利用。文件服務器可以與第三方軟件系統相連接，并且在數據庫與語言編程系統的協作下完成高質量的工作[1]。

2 大型IT項目管理方法研究

2.1 溝通管理

在大型IT項目的管理之中，良好的溝通性是非常重要的。在項目管理中有這樣的一句名言“客戶只會針對你的問題進行回答，而不會將他們心中所想對你進行傾訴”。這句話也正說明了溝通管理的重要性與前提。從IT行業布局的至高點來講，溝通交流甚至能夠決定一個企業的項目管理成敗，并且在一定程度上影響企業的發展[2]。第一，與客戶進行溝通并且及時解決問題。IT項目中，客戶會參與到企業的發展全過程，并且與管理者進行及時的交流。不管是在方案制定、實施還是評價方面，客戶都希望能夠完成得相對全面。所以，操作者要明確以上幾點要求。在與客戶交流時，要以他們的實際需求為導向，并且將每一點都以文本的形式制作出來。同時將制作后的文檔發送給客戶，讓他們對以上總結的幾個方面進行查看，以避免二次改進的情況。這是項目設計與成功轉變的關鍵，也是能夠將項目規劃理論迅速傳遞給用戶的主要手段。另外，信息交流中還包括一些非語言式的要求，這需要制定者進行詳細的分析。項目制定中的一些問題客戶可能不會考慮到，而其中的隱患是顯而易見的。在這種情況下，設計者要將此部分內容列入到規劃過程中，并且拿給客戶查看，以保障方案的相對完整性與健全性。第二，溝通計劃的制定非常重要。首先，各部門經理要對預案進行編制。預案編制的過程中要以建設項目框架為主，定期制定項目例會，根據項目的總體流程設定可視化測評報告與問題協調商議組織。從需求性出發，編制每天的任務表格，建立整體化的溝通協作體系。其次，在實際實施的過程中，要建立客戶與方案制定者之間的關系，在每個子項目下進行分組，每個組員負責不同的項目內部評價系統的反饋，將執行情況在第一時間進行疏通。第三，項目經理對整體任務進行分管。他的主要工作是對各部門的交流情況進行匯總，了解各子項目的進度與資源需求，并將他們的成績予以報送。項目經理根據執行因素與指令，進行及時的補救與完善[3]。

2.2 風險管理

大型IT項目本身就存在著很大的風險性。管理者實施措施之前，要對風險進行預測，并且做到管理水平的完善性。從IT項目的特點中也可以看出，高風險、高收益是其主要形式之一。項目的規劃與建設過程中往往會存在著一些不確定性與無保障性。管理者要能夠正確地識別風險的性質。一般來講，IT行業的風險會分為直接與間接兩種。雖然管理者不能夠將風險完全剔除，但可以適當地預防，并制定最及時的控制手段。IT項目風險根據種類的不同可進行劃分。其中分別是需求風險、編制計劃風險、組織結構設置風險、環境規劃風險、客戶評估風險、設計產品風險以及管理運維風險。IT項目的風險管理要經歷一定的過程，它并不是一蹴而就的。首先，管理者要將可能出現的風險一一列舉出來。根據相關資源進行整合，在風險數據庫評價的基礎上進行過程運維。其次，制定風險檢查表。衡量風險所能夠出現的最大臨界值與最小范圍，對風險狀態進行整合與規劃。最后，根據風險的實際情況對各部門的相關工作進行改進，在監督考評的基礎上加大實施力度。IT項目管理的具體風險管理方式如下：第一，對項目文件的制定規則進行審核。其中包括文件的形成、項目的設計流程、人員的職位設定、項目成本測評、風險中的假設條件等等。從IT項目的實際規劃情況入手，才能夠將風險進行全面性預防，并且在文件中識別這些相關風險。第二，專家調查法。根據項目的實際情況與建設過程尋找相似性，找出比較貼近的項目進行探訪與查詢，與相關的技術規劃專家進行協商，詢問此項目中容易出現問題的關鍵點所在。第三，管理者可以將各部門的人員進行集合，將他們所認為的一些風險預估結果進行歸結，進而形成風險預估的系統性管理方式。第四，類推比較法。企業管理者可以建立風險測評軟件，將項目的具體說明與注意內容都輸入到計算機中，將相似項目的評估結果也予以錄入，在建立數據統計庫的基礎上完善評估方式。系統可以根據相似性數據進行對比、核算與分析，進而將這些數據轉化成圖形的形式呈現在管理者的面前，管理者可以更加清晰地看出其中的缺陷與問題所在[4]。

2.3 創新管理方式，建立虛擬的管理途徑

對于IT項目的管理手段而言，創新才是當前企業的出路，也是彰顯企業獨特管理手段的方法之一。第一，計算機系統上建立完善的人員評價與考核機制。在數據庫中輸入各部門人員的數量與相關職責，系統會對組合方式進行模擬，進而制定出一個最佳的組合策略。有效團隊的形成是科學化項目管理形成的前提。在系統內部，各部門管理者要將每天的組員工作量進行編輯。數據庫會進行自動計算，并且將月工作總量統計出來。但這只是人員評估的一個方面，評估總成績是將任務的完成數量與質量相結合。所以其中還包括客戶對每階段任務的滿意程度，系統會將這兩個方面進行綜合，最后形成合理化的考評結果。在每一小區域任務完成后，管理者可以根據總成績進行評價，給予成績優秀員工以物質獎勵，調動人員的工作積極性，創新管理方式[5]。第二，建立大型IT項目管理的信息化平臺。首先，將多個子項目的相關信息進行統計，并在一個平臺上進行核算與管理。多項目信息管理系統可以在單獨模塊評價的基礎上進行綜合評估，建立相關子項目之間的聯系。這樣的統一化平臺更方便項目的整體化管理與工作的協調發展。其次，多信息項目管理平臺能夠根據IT項目的設計方式，對每一階段的過程進行跟蹤，將項目時間、項目流程與項目的質量進行優化，及時采集現有的項目執行數據，在信息的整體把控上做到綜合性監督與管理。最后，多項目信息網絡平臺還可以將各部門的數據傳到企業的主頁面當中，通過數據庫的建立與實時報告的形成規則進行資源的傳遞與共享[6]。

3 結語

綜上所述，該文以大型項目管理的定義和特點作為切入點，從溝通方式、風險系統評估與多項目信息平臺建立的3個方面來研究大型IT項目管理內容。從而得出：在大型IT項目中，管理手段的科學性與先進性能夠調動員工的內部協作性，實現信息之間的整合與共享，有效地對風險進行抑制，為企業的經濟效益提升奠定良好基礎。

參考文獻

[1] 張生.大型交通建設項目關鍵要素集成管理方法研究[D].長沙理工大學，2005.

[2] 班宏寶.汽車企業實施ERP項目可行性分析與風險評價研究[D].南京航空航天大學，2004.

[3] 陳海艷.大型工程項目管理組織結構評價指標體系及其度量方法研究[D].國防科學技術大學，2009.

[4] 陳瓊.大型集群項目管理的流程知識表示方法及其應用研究[D].華南理工大學，2011.

[5] 楊婧.大型工程項目網絡化建模及關鍵節點分析方法研究[D].國防科學技術大學，2012.

[6] 安建民.大型建筑施工企業多項目管理研究[D].武漢理工大學，2012.