黃健：燕之屋二十年

孫鋒

恐懼感啊，就像剪頭發的時候，你都會覺得師傅的剃刀會從脖子上，嗞啦一聲，割過去。

2017年3月3日，廈門帶著花粉的陽光，溫柔地鋪在了黃健辦公室“絢爛之極而歸于平坦”的匾額上。吹面不寒楊柳風里，勾起他對恐懼感有這樣生動記憶的事情，發生在2011年廈門悶熱的8月。

那個月，媒體爆出市場上的燕窩產品中的血燕品類，亞硝酸鹽含量平均達4 400毫克/千克，已超過所謂的國家最高限量標準63倍之多。輿論嘩然、燕窩行業震顫。而彼時，燕之屋已是全國連鎖門店達500多家，正謀劃上市的行業巨頭，自然首當其沖：連鎖門店遭受強烈沖擊，關、并、停到只剩136家，資金鏈逼近生死線。黃健第一次體驗到企業盛極而衰的恐懼感。

時間拾級而上。在如今的阿膠、人參、瑪咖、燕窩等保健食品市場上，仍舊活躍著大量的有品類無品牌、有標價無標準的企業。盡管國內保健食品行業誕生了幾大國有巨頭，但在細分的領域里，用20年時間，從家庭作坊做到年銷售10多億元，進而觸底反彈成為行業質量標準的制定者和標桿的企業，燕之屋是當之無愧的翹楚。

“血燕事件”就是一把割向燕之屋的剃刀，割掉了燕之屋經營了10多年的輝煌。卻同時，隱忍、敏感、砥礪前行的黃健又用5年的標準化、時尚化、差異化，以新零售思維，迎來了燕之屋的二次亮眼。

保持恐懼感是一種希望活著的力量，它是像黃健一樣的閩商的集體智慧。作為中國樣本式愛拼才會贏的“海洋商人”，他們內在的動力或許就像黃健一樣，源于對福建柘榮縣山村逼仄的恐懼——那里盛產古老的剪紙和太子參，5年前才送達了第一個快遞包裹。

舊十年：品牌就是一種預見

聊起早年的職場經歷，黃健講到一個有趣的細節。

當年拋棄公職，在韓資企業做質檢員的時候，他從早上8點到晚上8點，都會跟在韓國上司身后，拎包、工作，加班后一起喝酒舒壓。第二天，領導休息，他一個人下廠工作。以至于一年時間不到，即使語言不通，“一個眼神，我就知道他想說什么。”

勤奮、用心、能吃苦，幾乎是那一代白手起家的閩商們的共同特點，而黃健又多了一層“讀心術”。

數學老師的人生重力

如果評價黃健不是個好老師，應該也不算過分。

在教高中數學的三年里，黃健與比他僅年輕3歲左右的學生們打成了一片。“大孩子帶著小孩子”。帶過一屆畢業生后，黃健也因為自己“太年輕”，把自己從主科老師帶成了副科老師。

黃健的心思從來沒有在課堂上安分過，或許就像他喜歡《人類簡史》《未來簡史》等書籍一樣，源于對未知的渴望。于是，在得知廈門有個韓資帳篷企業招聘員工時，他也填了一份簡歷。復試通知意外地到手，他立即辦了停薪留職，輾轉十幾個小時由柘榮縣坐大巴到了廈門。

柘榮縣地緣偏僻，甚至到2012年才能送達快遞。山區環境的逼仄，刺激這個青年開始了這場冒險。

1992年，廈門大橋剛剛通車。中國第一座跨海大橋連通廈門本島的富麗繁華，讓20多年后的黃健仍然唏噓不已——它就像是一座單向橋，讓黃健再也沒有想過孑孓而返。

從某種角度講，外在視野放大與內在改變的渴望，是所有創業者的“洪荒之力”。放在改革開放之初的中國，這種滋長在幾乎所有人心中的欲望，也成了推動中國現代商業文明進入快車道的第一座加油站。

順利入職后，黃健被安排到了品質管理部，這成了左右他日后商業觀的關鍵節點。

作為一家韓資對外出口企業，其對品控的要求，達到了嚴苛的地步。在流行涂改液修改報表錯誤的年代，若發現有更改痕跡，“比如說12寫成13，把2改成3，他們就把整個（報表）撕掉。反正你就不能有一點點的差錯。”

對質量的吹毛求疵，是所有成功企業家的標配，這也成了黃健創辦燕之屋后奉行的圭臬。以至于，多年之后，黃健把這種對質量的“偏執”要求，實踐到了自己的工廠。

比如，2015年，他把燕窩加工廠做成透明工廠，從選材、用水、挑毛、燉煮各個環節，實行開放式管理與生產。現場更準備了放大鏡等工具，接受全社會的品質檢驗。

如果說，從教育人到被教育的角色轉換，是不安分的黃健，逃脫“人生重力”的一次關鍵跳躍；那么，順著當年一波出國潮，擊水千里遠赴新加坡，成了這次跳躍的最終歸宿。

值得一提的是，上世紀90年代的這股出國潮，讓傳統閩商小目標、小資本、小規模的“小經濟”模式發生了質變。新一代閩商，如丁世忠、周少雄、許連捷，開始利用福建沿海地理條件、僑鄉優勢，把國外的先進技術與品牌意識引進到大陸，形成了影響中國經濟的“晉江模式”。由此，誕生了安踏、七匹狼、恒安國際等全國知名的狼性閩商企業。

或許當時黃健并未意識到，自己跳到了左右中國商業史的關鍵節點上。

連鎖是一場有預見的冒險

“亞洲四小龍”新加坡，成了黃健的另一個福地。

自600年前的明朝，燕窩因“大養肺陰”，被東南亞及大陸達官貴人們熟知后，它便成了與人參并駕齊驅的“圣藥”，在《紅樓夢》等多個文學作品和典籍中被大為推崇。隨著歷史的迭代，東南亞及中國香港、臺灣等地區食之為盛。而新加坡 “那里滿街都是燕窩店”。

20多歲敏銳的黃健預感到，燕窩的獨特營養價值和豐富的歷史底蘊，在經濟實力不斷攀升的大陸將會有巨大的市場潛力。于是，他托朋友幫助，考察了馬來西亞、印尼等燕窩生產地和渠道，果斷回國創業。

那是1997年。燕窩在大陸仍舊是集中在同仁堂等藥店的高端藥材柜臺售賣，市場化幾乎為零，食用者甚少，更無品牌出現。黃健聯合姐姐與妻子，成立“雙丹馬”燕窩品牌，開創了燕窩專營的先河。

開店資金有限，黃健只能在自家70多平方米屋子的底層，改造了一間加工房。把燕窩從東南亞采購進來后，他們做些簡單包裝，貼上“雙丹馬”的牌子，然后在廈門中山路的華聯商廈，租了一個2米長的柜臺，開始嘗試將燕窩從藥店剝離，進行市場化專營。

2002年，中國的商業時間，從代銷走到了連鎖經營的時代。由麥當勞、肯德基引領的特許加盟模式開始在大陸風靡。

黃健是偶然知道連鎖這個新興概念的。那天他在看《中國經營報》，上面一個小廣告引起了他的注意：由國家商務部主辦的第二屆連鎖經營大會，馬上就要召開。那么燕窩是不是也可以做連鎖加盟？

此前，黃健的燕窩代銷生意已經做得風生水起。僅上海地區的代理商，一年便有1 000多萬元的營業額，而“雙丹馬”也已經升級改名為更有品牌感知度的“燕之屋”。這時候選擇改道走品牌特許加盟的路子，或多或少有些冒進與冒險。

冒險的方法論

首先是品牌知名度問題。“燕之屋”當時雖然在代理商中具有一定知名度，但從代理到加盟，需要從2B直面2C，品牌影響力有限。其次，市場接受度問題。當時雖然燕窩已經逐漸被高消費群體接受，但是做成加盟店后，面臨店租、規范性等諸多問題。

變軌是最難的創新。所有人都不太支持黃健特許加盟的想法。

而黃健再次憑借敏銳的商業觸覺，“大逆不道”，“既然麥當勞可以，為什么燕之屋不可以？”

于是，黃健自費報名連鎖經營大會后，拉著老婆和三位員工，五個人擠在一輛小轎車里，把巨大的KT板展架和幾個臨時做的禮品包裝燕窩，從駕駛位一直硬塞抻到后備廂，滿滿當當地一路從廈門開往溫州，再到上海。

相對于此前市面上豐富的冰糖燕窩，或者其他摻了木耳、銀耳的罐頭類產品，燕之屋一直秉承的全燕窩禮盒裝產品，受到了廣泛關注。

對產品黃健心里有了底，那么如何做出特色的門店加盟模式，并快速復制，便成了關鍵性的問題。在這兩個方面，黃健獨創了自己的“燕之屋模式”。

首先是門店方面。黃健發覺，由于燕窩的特性，需要消費者自己挑毛、燉煮，食用十分不便。于是，他有意識地為每個實體門店配一個加工廚房，除了燕窩銷售外，還為顧客提供“現點、現吃、現燉、現送”服務。

這種誕生在10多年前的用戶思維，類似于如今線下O2O的門店模式，3千米內，配合燕之屋定制的保溫箱，燕窩送到門上，還保有開蓋即食的溫度。而燕之屋也被冠之“燕窩宅急送”。

黃健從燕窩行業消費痛點切入，構建的燕之屋獨特的門店模式，讓燕之屋的加盟局面迅速打開。

然而，這么一家專賣店，外賣員、銷售員、廚師等員工配備齊全，至少需要7人。同時，各個加盟店由于加工能力、標準化程度、地理位置不同，出現了許多黃健做夢都沒想到的問題。比如西藏地區，由于高海拔原因，門店現煮的燕窩往往不是很熟，造成口感欠佳；東北地區的冬天由于路面容易結冰，送貨上門后，燕窩已經冰涼，甚至凍上了。

從0到1原本就是一個破繭成蝶的過程。

2007年，“熬到”燕之屋成立10年，加盟手冊、運營手冊、燉煮手冊等，摸索了6年的連鎖系統化內容才逐漸成熟。燕之屋的加盟模式具備了快速復制性，但距離快速擴張還缺乏一個引爆點。

2011年，黃健有意識地針對當時市場對燕窩養顏、美容的保健需求，決定以女性養顏保健為突破點，向市場推廣燕之屋。多方籌措下，他決定從燕窩第一大消費市場中國香港地區入手，選擇了具有一定關鍵意見領袖作用的香港著名影星劉嘉玲做代言人。

在這個時間節點上，燕窩市場品牌化仍然不足，燕之屋的代言人廣告在央視、地面媒體等大范圍推廣，成功吸睛。同時，配合燕之屋加盟模式的到位，市場迅速引爆并擴張。燕之屋加盟店3年內全國增長到400多家，銷售迅速突破10億元。

不得不說，是早年練就的“讀心術”，讓黃健有了更前瞻的市場視野，和更寬的商業能見度。

新十年：創新就是劫后的涅槃

相對于云淡風輕的舊十年，我們的話題慢慢變得稍顯沉重。

“到現在都沒有看（關于燕之屋血燕事件的兩集《焦點訪談》）嗎？”

“都沒看，我都沒看。”

“怕生氣嗎？”

“反正我覺得這個東西眼不見為凈，看了自己還多干擾，我該怎么做怎么做。就那兩個禮拜，我們一下子關掉一百多個店。”

10年建立起來的成績，14天內化為烏有。恐懼襲來，這種感覺如同“剪頭發的時候，你都會覺得師傅的剃刀會從脖子上，嗞啦一聲，割過去”。

黃健怕了嗎？

危機和恐懼感

2010年11月，黃健剛從印度尼西亞加工基地回國，打開手機。一瞬間短信與電話齊飛，“整個人都是呆的，要炸掉”——消費者要求退貨，加盟商要求退款，質檢總局、媒體要求解釋……

連番的信息讓黃健措手不及，但血燕事件的爆發似乎早就埋下伏筆。

2011年前后的燕窩市場上，商家根據燕窩的顏色，將其分為白燕、黃燕和血燕。其中，血燕是由于燕窩滲入了富含鐵質的礦物質，而呈現紫紅色。因其數量稀少，被商家一起哄抬熱炒。于是，有記者想求證一下如此之多的血燕，從哪兒來，質量到底如何。

根據質檢部門的檢測，血燕中的亞硝酸含量突破4 400毫克/千克，遠高于所謂的國家規定的食品添加劑上限70毫克/千克。發生在2008年的“毒奶粉事件”陰霾剛剛散去，血燕事件帶來的食品安全問題，一時間讓媒體與公眾嘩然。

其時，燕之屋連鎖門店突破500家；燕之屋的招股說明書已經印好，正籌劃赴港上市。

景象一片向榮。讓所有人沒有預料到的是，央視3·15節目組、《焦點訪談》等新聞媒體，紛紛選擇當時市場連鎖規模最大的燕之屋，作為調查對象。血燕事件的矛頭，由全行業轉而飛向了燕之屋。

這是黃健，乃至整個燕窩行業遇到的第一個，也是迄今為止最大的危機。從商業角度講，這是全行業缺乏行業規范，質量參差不齊問題的集中爆發。從企業角度來講，燕之屋規模不斷擴大，勢必需要作為領導者，負責任地站在全行業的角度，審視整個產業。

迅速理清頭緒后，黃健邀請了多家媒體與專家，舉行了三場新聞發布會，來解釋血燕、燕窩產地、亞硝酸鹽等諸多問題。

有時候，人就像有思想的蘆葦，洪水來了，再強的力量也只夠把根留住。一波公關下去，第二波輿論又來，公眾要的是態度，而不是對錯。解釋往往被當做了掩飾。一時間“吃燕窩致癌”“吃燕窩是殘害金絲燕”等負面不實新聞不斷擴大化。本來有意向合作的100多個加盟商立即停止了合作。

不過，這并沒有動搖黃健維護行業的決心。消費者要求退貨，必退；加盟商要求退款，必退，“這本來就不是燕窩本身的問題，我從來沒有想過放棄”。

退貨、違約等帶來的2億多元的流動資金壓力，還是讓黃健像換了一個人，“每年一兩千萬元的經營虧損，幾乎每天都有加盟商要求退款，每天就躺在床上，腦子嗡嗡地轉”。銀行停了貸，7 000多萬元的土地賤賣后，也只能杯水車薪暫作維持。

20年前，或許可以因為逼仄環境的人生重力，而選擇跳出去創業；20年后，面對行業、企業、投資人、團隊困境帶來的強大引力場，他沒有退縮，而且選擇擋在最前面，用引力抵抗另一種引力。

好在半年后，風波漸漸平息。黃健代表燕窩行業，邀請質檢總局有關人士遠赴東南亞了解燕窩的生長環境。一份包含兩個重要結果，影響燕窩行業日后發展的報告，在質檢總局網站公示了出來：

1.燕窩中的亞硝酸鹽，是由于燕窩形成過程中，受食物、礦物質、濕度等影響，形成的天然亞硝酸鹽。

2.燕窩是農產品，需要經過清洗、燉煮后食用，而加工過程，也是清除亞硝酸鹽的過程。

面對危機的擔當和隱忍，就是刻在黃健心中的那把剃須刀，它時刻提醒黃健不要忘記恐懼感。

800女工和一碗燕窩

如今再回過頭去看，血燕事件是整個燕窩行業重新定位，尋找自我的關鍵節點。

不過，黃健在這個過程中，發覺了整個行業隱藏的諸多問題。一個是燕窩產品的標準化不足，加盟模式先天存在一定管理弊端。其次，中國整個燕窩行業屬于貿易型產業，僅僅對進口的燕窩原材料進行粗加工，從產品、價格到專賣店形式，越來越同質化。

劫后余生的燕之屋，如何選擇一條新路子？結合燕之屋產業鏈特點，即食化、標準化的碗燕產品開啟了燕之屋的新十年。

事實上，黃健考慮到燕窩的發展，早在2006年，在燕之屋建立了自己的加工廠，開始積累燕窩的深加工能力。血燕事件爆發后，有研究人員告訴黃健，既然亞硝酸鹽是天然的，是不是可以研究除掉它。

除掉的過程，其實也是從燕窩粗加工到深加工的轉變。

第一個轉變是安全。很快地，燕之屋將燕窩中的天然亞硝酸鹽縮減到“未檢出”級別，等同于零亞硝酸鹽。黃健并為此申請了專利。同時，在防腐劑、脂肪、膽固醇方面，燕之屋也進一步研究去除方案，實現了“0防腐劑、0亞硝酸鹽、0脂肪和0膽固醇”的安全創新。

第二個轉變是標準化。燕之屋在工廠端發力，堅持用800名視力5.0以上的女工，采用全手工挑毛，保證每一碗燕窩的品質。同時，在具備營養均衡和標準化雙項能力后，黃健按3～5克的最佳標準，將燕窩在121℃的高溫下，每碗獨立燉煮1 140秒，保證燕窩的最佳口感，并用奶瓶級材料封裝，送到專賣店。而專賣店不再進行燉煮操作。

第三個轉變是透明化。燕之屋加工廠對外常年開放，并以體驗的形式，讓媒體和公眾感受從燕窩挑毛、燉煮到包裝的全過程。

三個轉變齊頭并進。2012年，“碗燕”產品上市，新造型與新模式，又一次改寫了燕窩的歷史。

革命沒有回頭路

改革往往是要流血的。碗燕出來后，許多加盟商認為現燉的模式具有很強的用戶黏性，希望保留。其中某加盟商，在江蘇常州連開七八個門店，始終在現燉問題上猶豫不決。黃健并沒有妥協，“狠心”“友好地”將原有加盟商一一勸退。

最終，黃健把加盟商砍到只剩20多家。他要帶著這20多人往哪走？

縱觀保健食品產業，隨著2011年，國家有關部門關于“藥食同源”政策的放開，行業從百廢待舉，迅速走向了百花齊放——東阿阿膠通過養驢、制皮、驢肉餐飲的產業整合，配套“貢膠”的高端文化營銷，玩起了價值歸位。向上做成“藥中茅臺”提高阿膠毛利率，向下跨界主打美容養顏，做成“桃花姬”阿膠糕，打入了高端快消市場。

極草借助深加工，運用價格階梯，將冬蟲夏草從高端藥材，帶到了大眾消費市場；韓國人參利用本國美容業、旅游業、化妝品業的優勢，多業界整合，提高了人參產業的附加值。

是價值歸位，是大眾市場，是提高產品附加值？擺在黃健面前的，是無數行業的成功，或許并沒有一個屬于燕之屋。

如果從產品定位上講，燕窩與阿膠頗為相似。首先是稀缺性。阿膠需要特定的東阿水煉制驢皮；燕窩則需要金絲燕生活在北緯10度至南緯10度之間的熱帶沿海島嶼，終年氣溫高于28℃，主要產地必須有廣闊的原始森林，遠離污染。其次是文化屬性，阿膠是九朝貢膠，歷史可上溯到曹植、楊貴妃時代；燕窩也是古今食療圣品，清朝《本朝綱目拾遺》將之美言為“食品之中最馴良者，惜乎《本草》不收，方書罕用。”

但燕窩并非阿膠之類。燕窩的屬性是舶來性食品，比它們有更寬的食用范圍，卻有更窄的產業鏈結構，不可能通過產業鏈整合降低原材料價格。

于是，黃健首先從消費需求入手，根據孕婦、中老年等群體每日需求的燕窩量不同，對碗燕進行產品重塑。在保證同等質量的前提下，碗燕根據燕窩含量的不同，將碗燕定為3 000～4 500元不等的經典、尊享、好孕等產品款型，形成了一定的價格階梯，擴大了用戶群。

其次，差異化和時尚化。碗燕產品誕生之初，黃健就將這種碗裝、即食燕窩申請了專利，與其他成品燕窩形成了產品區隔。而開蓋即食的產品創新，也一改燕窩的燉煮傳統，更貼近于快節奏的消費需求，和更年輕的消費群體。

最后，黃健在廈門著名步行街，開了一家“燕窩甜品店”，將燕窩與芒果、菠蘿等水果搭配，推出售價十幾到幾十元不等的營養甜品，開始試水快消。這個碗燕之外的產品創新，提高了燕之屋的整體燕窩附加值。

與其說燕之屋走上了一條集大成的路，不如說黃健走出了一條只屬于燕之屋的路。

碗燕開啟燕窩新十年

從碗燕包裝盒上的二維碼，我們似乎看到了燕之屋行走中，在舊與新、線上與線下、傳承與創新中的某些探索。

最基本的是這枚印在每盒碗燕產品盒上的二維碼，是一套產品溯源系統。通過掃描，可以清晰地看到這盒燕窩的產地、凈含量、加工廠、生產日期等必要信息。

由此，在傳統門店渠道上，燕之屋憑借溯源系統對產品品質的掌控，可以疊加更新、更高端的服務體系。比如，與如今消費升級下誕生的月子中心、婦幼醫院、美容機構、高端酒店等合作，燕之屋有極強的渠道說服力。

走到線上渠道，這枚二維碼連接的則是輕產品與大后端。燕之屋在天貓、微店等線上渠道，推出了電商直供的年輕時尚化產品。每碗138元的淡藍色水滴形隨心款碗燕，不僅避免了與線下渠道高端產品的競爭，而從產品區隔方面，將目標對象鎖定為了90后等年輕、潛力消費群體。

一個品類、多個產品線，線上線下產品區隔、渠道融合，是燕之屋的第二次渠道探索和轉換。比如，燕之屋與聚劃算剛剛完成了一期孕智碗燕的漂亮推廣。他們借助明星張歆藝大婚的熱點，策劃了“國民二姐備孕”為主題的互聯網熱門事件。

產品上，燕之屋為碗燕定制了回文體的文字包裝，引導消費者將自己的創意分享到微博、微信等社交媒體。隨后通過張歆藝備孕事件，引起關鍵意見領袖為中心的二次傳播。同時，結合聚劃算的AR紅包、微信、微博等官方媒體矩陣，完成線上傳播的裂變。

線下，燕之屋則利用神州專車、電臺等孕媽圈層的出行、信息獲取渠道，結合戶外廣告屏，進行線上線下聯動。

最后，通過碗燕上的二維碼優惠信息，燕之屋將消費同時導流到了線上與線下。好孕碗燕順利打入到了孕媽圈層的心智中。

回望燕窩20年，燕之屋不斷用模式創新、產品創新、渠道創新，來挑戰行業發展的重力，并以此成為了行業標桿、標準制定者。黃健在燕之屋上傾注的舊十年青春，也是帶領燕窩行業專營的10年。而新十年，他把自己的全部希望注入到了將燕窩從專營到標準化、工業化、差異化的碗燕上，這無疑將一次改寫燕窩歷史。

他就像金絲燕一樣，吐哺歸心，永不落地。