淺談國有集團企業對與民營合作企業的資金集中管理

何賢鋒

【摘要】國有集團企業大量并購民營企業后，需要對民營企業進行管理。文章介紹了國有集團企業對民營進行資金集中管理的意義、以及在資金集中管理中將遇到的問題和問題的分析，并提出了相應的建議。

【關鍵詞】國有集團企業 資金 集中管理 民營經營團隊 參股

一、引言

近年來，由于國內經濟下滑，大量民營企業倒閉，很多大型國有企業集團在政府的支持下，快速并購擴張，收購了許多已經倒閉或者即將倒閉的企業。如何管理這些收購企業，成了收購后的最大問題。大多此類企業的股權結構為國有企業控股，民營經營團隊參股并主導經營。國有企業集團對此類企業的控制主要采取以下手段：（1）對董事會派駐足夠人數進行控制；（2）派駐財務經理控制其財務；（3）讓被并購者簽訂對賭協議及業績保證；（4）業績考核；（5）通過資金集中管理控制其經營活動。本文將對資金集中管理的問題進行分析，并針對這些問題提出相應的解決方案。

二、資金集中管理的意義

為了適應市場經濟發展的需求，集團資金有效的集中管理有著非常重要的意義。

（一）有效地進行資源整合，增強與銀行等金融機構的談判能力，降低資金成本

“一根筷子容易折，一把筷子難折斷”。單個企業與銀行或者其他金融機構談判時，基本沒有議價的空間。貸款成本高，存款利息低，急需用款時無法保證額度，還經常被要求增加擔保物、質押物和擔保人。但是，國有集團企業可以通過歸集成員企業資金，選擇幾家銀行作為主辦銀行，并要求給予大額度的授信及最優惠的貸款利率和存款利息，在目前競爭激烈的金融市場下，應該是比較容易實現的。

另外，集團內部也可以資源整合，通過集團資金池，減少資金沉淀，提高資金的使用效率，從而降低整個集團的資金成本。

（二）控制企業的經營，降低企業的資金風險

很多民營企業的運作是不規范的，包括注重眼前利益，目光不夠長遠，資金調度使用無制度、無章程，只要老板的一聲令下，隨時隨處可以使用，個人賬戶和公司賬戶無法區分，將公司資金用于房地產、股票等與公司日常經營無關的項目上。這些情況在與國有企業合作后是被禁止的。通過將其日常的經營流動資金歸集到集團總部，再根據使用申請，調撥資金給成員企業，能夠有效地控制日常的經營活動，降低企業的資金風險。

（三）為集團發行債券提供用途支持

目前，很多大型國有企業都已經打通了發行企業債券的融資渠道。企業債券品種包括超短期融資券、短期融資券、中期票據和企業債等。這些融資工具對集團企業的快速發展、降低融資成本起到不可替代的作用。但是集團企業在發行債券中，經常會遇到債券資金用途的限制，通過資金集中管理，可以有效地解決這一難題。

此外，資金集中管理還能對清理眾多雜亂的銀行賬戶、提升集團及其成員企業的管理水平起到一定的幫助。

三、資金集中管理的問題分析

眾所周知，推進資金集中管理并不是一項容易的事，尤其是對與民營合作企業進行資金集中管理。以下列舉幾條資金集中管理的問題：

（一）資金集中管理模式的選擇

資金集中管理模式方面，袁琳（1999年）在其著作的《集團公司財務控制與會計管理》一書中，提出了我國資金集中管理的五種模式：統收統支、撥付備用金、內部銀行、結算中心和財務公司。五種不同模式是針對集團企業不同階段或者是成員企業集權化程度的結果。針對國有集團企業自身的特點，選擇一種適合自身的模式。

（二）完善的制度及其人員的配置

資金集中管理對很多企業來說，是新事物，沒有任何經驗的。制定出一套完善的制度以及配齊人員對集團來說是當務之急。

（三）稅收問題

資金調劑是資金集中管理的一大功能。但是在資金調劑上，是否要繳增值稅（營改增前是營業稅）是企業及稅務局的一大爭議問題。那么在資金集中管理中，是否要繳納增值稅？如果要繳納，應如何平衡稅收風險和集團利益。這也是國有集團企業在實施資金集中管理前不得不思考的問題。

（四）民營經營團隊的利益問題

民營企業老板對企業的資金的控制權是絕對的，經常將資金交與親信管理。此外，民營企業也將銀行的開戶、存款和貸款作為結交人脈的重要手段。進行資金集中管理勢必損害了這類人的利益，因此多數與民營合作的企業在對國有集團企業的資金集中管理的問題上是抗拒的。

四、對問題的解決及思考

（一）集團領導的重視程度

能否成功推進資金集中管理，集團領導的態度和決心是最關鍵的因素之一。在推進過程中，有可能損害民營經營團隊的利益，如果僅是財務部或者資金部門，再或者總會計師來推進的話，將會是事倍功半的效果。應該成立以總經理為組長，以總會計師為副組長的資金集中管理小組進行推進，對推進資金集中管理的態度和決心是堅定不移的，否決民營經營團隊提出的各種不配合的理由。

（二）集團考核

要將資金集中管理納入集團對成員企業的考核，表明集團對這個問題的重視程度，同時，也將資金集中管理的配合程度與經營團隊的利益相結合。在不同的利益面前，民營經營團隊應該會認真地考慮孰輕孰重。

（三）企業分類推進

對于資金集中管理，我認為應該按先全資后控股、先易后難、先大后小的順序進行推進。對于全資企業，集團的控制力強，這類性質企業比較容易配合。先易后難包括很包括民營經營團隊容易溝通、或者成員企業依賴集團的程度高等情況。先大后小中的“大”和“小”指的是企業資金歸集的大小，這個符合“二八法則”。

（四）了解企業的需求，提供優質服務

在推進資金集中管理過程中，要深入調研，了解每個企業的困難與需求，盡量站在對方角度思考問題，幫助他們解決問題。比如有些企業是有資金需求的，這類企業希望集團能夠幫他們解決資金問題，集團在推進資金集中管理時，應同時考慮集團進行統借統還。在資金集中管理中，主動企業遇到的問題，立刻分析解決。

五、結語

并購企業已成為現代企業集團快速發展的捷徑，而資金集中管理又是集團成長的必經之路。人才、制度、軟件平臺、銀企關系等是資金集中管理的重要因素，集團在實施資金集中管理中，重點考慮這些因素，才能減少問題，最終實現資金集中管理。

參考文獻

[1]袁琳.1999《集團公司財務控制與會計管理》.

[2]夏勤利.2016.企業資金集中管理稅收風險的探討，企業導報.

[3]謝建宏.2009.企業集中資金集中管理問題探討，會計與研究.