電廠生產人員管理體系優化方案研究

趙磊

【摘要】作為技術密集型企業，電廠班組人才隊伍建設的重也應該向專多能"的技術型人才轉移，大力挖掘現有技術人員潛力，要始終堅持以人為本，人才強企的發展戰略，牢固樹立人才資源是第一資源的觀念；要有強烈的人才意識，在班組內形成尊重人才、重視人才的氛圍，建立健全人才職業發展通道體系。

【關鍵詞】發電廠 員工 管理

1優化人才職業發展通道體系

在現行內外部條件基本穩定和新源公司運維一體化管理模式下，電廠生產班組人才隊伍的變化趨勢是高學歷、高級職稱逐年増長，低學歷、初級職稱逐年下降，班組人才隊伍年輕化、離學歷庭勢明顯，使得建立一套行之有效的人才職業發展通道體系，是員工的個人發展與企業的發展戰略相匹配顯得尤為重要。無論是日常運維、機組檢修，還是項目管理、技術改造，都需要各種技術人才作為支撐。班組管理的核心就是人才的培養儲備，運維一體化下的班組管理模式，要求班組人員是即要懂設備運行、維護，又要懂設備檢修、項目管理的復合型人才。為此，電廠優化設計了技術管理通道、行政管理通道兩條職業發展通道，明確各條通道的職位等級、任職資格標準，并結合員工選拔、培訓、考核、激勵、晉升、淘汰制度，完善員工職業發展通道與職業生涯管理。

1.1職業發展通道的設置。根據新源公司的戰略發展目標和未來人才需求特點，電廠職業發展通道設升按照技術管理通道和行政管理通道設置。

1.2任職資格標準的確定。電廠對技術管理和行政管理兩條職業發展通道，設置了相應的職位任職資格標準。作為技術密集型企業，本文以技術管理通道任職條件為例，來說明建立的職位任職資格標準。

1.3建立關鍵崗位任職能力標準。根據電廠人才培養規劃，以培養"專一會二懂的運維一體化人才為目標，結合班組業務開展需要和員工能力水平特點，設計了各級員工的技術資格審查要求規范。根據各級員工技術資格審查要求規范，制定了相應的人才選拔標準，做到合適的人在合適的詩位，達到人盡其才的目的，建立企業人才競爭優勢。

2完善員工培訓體系

2.1明確運維一體化人才培養目標。運維一體化人才培養的目的是培養"專一會二懂三"的運維人員，拓寬運維人員的知識面，打破專業壁壘，實現設備責任共擔，全面提高運維隊伍的技術素質，實現崗位動態管理的程序化和標準化，已達到提升設備管理水平，拓寬人才發展通道的目的。

2.2制定與運維一體化人才培養相一致的培訓計劃。要實現運維一體化人才培養目標，必須制定行之有效的培訓計劃，使班組人員真正能夠通過業務培訓，提升業務技能，拓寬專業面。電廠擬采取多種培訓形式，結合班組日常工作，對班組人員進行針對性培訓。

3優化人才選拔聘用體系

3.1建立員工培訓檔案。班組建立員工培訓檔案，記錄每個員工的培訓情況，包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓課時等情況，并采取筆試、實際操作、現場考問等形式，對員工培訓效果進行檢査，檢査結果將錄入員工培訓檔案，作為當月績效考核內容之一予以獎勵，同時，歷次培訓考評成績將作為員工崗位晉升的重要參考指標之一。

3.2完善員工上崗考評制度。電廠在班組內建立員工上崗考評制度，明確考試流程，專業技術骨干參與評議，并輔以筆試、實操、面試等手段對員工綜合素質進行考評，按照3：3：3：1的比例計入應試人員的總成績。力求從"德"、"能"、"勤"、"績"四方面客觀的評價員工的綜合素質水平，使人才選拔聘用制度真正做到公平、公正、公開。筆試：滿分為100分，運維一體化標準、值守和操作業務、設備維護業務，比例為4：3：3，題型主要有選擇題、填空題、簡答題和論述題。

實操：考前公布題庫，試題從題庫中現場抽取，考試滿分100分，廠領導、部門負責人、專工參與評分，并按照4：3：3的比例計算總分。

面試：為專業能力面試，滿分為100分，廠領導、部門負責人、專工參與評分，并按照4：3：3的比例，統計應試人員的面試成績員試題目共5道，應試人員任選2道作答，評委可自由提問。

民主評議：每位參試人員在報名同時提交一份個人運維一體化試運行總結，作為民主測評參考，由考評組評分并統計應試人員的民主評議成績，民主評議滿分100分，于筆試前5個工作日內完成；生產一線人員同時考取兩個崗位資格者，電廠聘用后崗級向上調整一級；非生產一線員工，一員多崗者，根據其工作強度和技術含量情況進行綜合評議，評議通過者崗級向上調整一級。電廠管理崗位出現空缺時，除財務崗位等專業崗位外，采用公開競聘的.方式，生產人員可隨意報考，并根據考試、面試、培訓積分、綜合評議等評定條件進行選拔。

4完善績效、薪酬、激勵約束制度

班組是電廠生產的最基本的組織單元，其各項生產、檢修、技術改造任務的完成，最終都要通過班組來實現，班組管理水平的高低，直接影響著電廠的設備健康水平和機組的安全穩定運行，進而影響電廠的經營效益、企業形象以及生存競爭力等諸多方面。為進一步提升班組的管理水平，提高生產班姐綜合績效管理水平，建立科學合理的績效管理體系盈得尤為重要。通過科學的績效管理推進班組建設，在班組形成"正能量"，有效激勵班組員工努力提高績效，以實現電廠生產經營目標。

4.1建立健全班組績效管理體系

建立健全班組績效管理體系，是確保電廠生產經營指標分解落實到班組每位員工的重要手段，對班組內每位員工來講，通過科學的績效考核，客觀的評價員工的工作業績和不足，為薪酬分配和員工崗位晉升提供必要的依據。班組績效管理采用工分制考核方式，工分制考核明確員工工作稱準、考核量度，班姐組織骨干人員梳理班組年度計劃性工作任務，從工作技術難度、工作重要性、工作量、工作質量等方面進行量化、細化，非計劃性工作，由部門主任、副主任、班長根據計劃性工作評價標準進行量化。通過工分制考核，使每位員工都明確自己的責任和分工，遵循分分有制可依，分分有據可查。并在推行過程中注重人性化管理，讓部門負責人和員工代表共同參與考核辦法制定和考核的過程，在運行期間堅持邊執行、邊修改的原則，以班組成員的意見為主，不斷的修正不合理的條款。讓所有的員工參與考核的過程當中來，監督考核結果，員工月度績效考核結果全部公示。工分制考核方式原則如下：第一，公平公開原則；工作計分標準對班員公開，嚴格按照計分標準統計工作數量，考核結果尖行公開公示制度；第二，客觀公正原則：根據每天的工作安排及工作記錄，確定工作數量和質量；第三，科學合理原則：充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作質量水平進行工分評定；第四，自主管理原則：班組內工作績效記錄統計由班組成員共同承擔。

4.2優化薪酬分配體系。建立能夠體現崗位序列（下轉127頁）