醫院“一站式”維修平臺的實施效果評價

王廣亮 姜子驥 盧 明 樊 輝

醫院“一站式”維修平臺的實施效果評價

王廣亮①姜子驥①盧 明①樊 輝②*

目的：評價醫院“一站式”維修平臺的實施效果，提升醫院后勤工作效率和服務滿意度。方法：使用SPSS19.0統計分析軟件對醫院“一站式”維修平臺后勤維修服務實施前后的維修工作量、維修效率、派工時長、維修時長以及維修滿意度相關維修指標進行比較分析。結果：“一站式”維修平臺實施后：維修人員減少3人，日均工作量較實施前增加了5.1次，日均工作效率增加了0.8次，維修派工時長和維修時長低于實施前(Z=-24.628，Z=-19.747；P＜0.001)；維修質量和維修服務滿意度評分較實施前提高(Z=-37.516，Z=-59.970；P＜0.001)；除病床類維修外其他維修類別的派工時長較實施前有所減少，維修類別的維修時長縮短、質量滿意度及服務滿意度有所提高。結論：“一站式”維修平臺有助于提高維修效率和服務響應率，推動醫院精細化管理，提高服務滿意度和后勤管理信息化，可將“一站式”維修平臺推廣至醫院全后勤服務體系。[關鍵詞] 后勤；一站式維修；效果評價；維修平臺

王廣亮,男,(1974- ),碩士。大連醫科大學附屬第二醫院總務部，從事醫院后勤管理工作。

醫院后勤涉及知識面廣、工種多、業務面大、專業化程度高、管理難度大，其質量直接關系到醫療、教學、科研等工作的正常運轉和健康發展[1]。后勤部門擔負著整個醫院的供電、供水、供氣、供暖、設備維修、房屋修建、食堂、車輛運輸、電話、后勤物資供應等各項醫院后勤保障工作，已成為醫院最大的一個服務管理體系[2]。后勤管理作為醫院工作正常開展的基礎保障，始終貫穿于醫院各項工作的每個環節，工作的好壞是制約醫院發展的重要因素，是醫院正常運轉的基礎保障之一[3-4]。傳統后勤服務模式觀念落后、效率低下，不能滿足日益增長的患者和臨床部門的需要。當醫院設施出現故障時，找誰維修，如何督促維修進程，看似是小問題，其實也不簡單[5]。傳統維修管理主要存在：維修流程不規范、不嚴謹；缺少工作日志，各類運維信息未記錄或記錄不全；缺少維修數據，不利于維修費用核算和成本控制等問題[6]。而后勤維修的信息化建設可以加強對維修工作的監管，極大提高醫院后勤維修的效率，優化后勤服務流程，對于保障醫院正常工作的開展有著重要意義[7]。

醫院通過內部網絡搭建了一站式維修平臺(簡稱“一站式”)，主要承擔后勤維修接報、派工、跟蹤、完工、評價、設備臺賬、工作量統計、工時統計等功能。文章通過對其實施效果進行評價，望為提升維修效率、提供更優質和便捷的維修服務提供可供參考的基礎數據。

表1 “一站式”實施前后維修工作量比較

1 資料來源與方法

選取醫院自2016年9-12月，實施“一站式”維修平臺后的數據資料，運用SPSS 19.0進行統計分析。注重資料可比性，數據選擇2016年同時期手工記錄的維修工單。2016年9月至今無新增維修服務消耗項目。

2 結果

2.1 維修基本情況

醫院后勤維修包括六類，即木工類、電工類、水暖類、病床類、供氧類以及空調類。對“一站式”實施前后各類維修的日均工作量、月工作總量和工作效率進行比較可知，實施后日均工作量及月工作總量分別增加了5.3次和636次，工作效率平均每日每人增加0.8次，見表1。

2.2 “一站式”實施前后維修情況比較

2.2.1 時間消耗比較

采用非參數檢驗對“一站式”實施前后的派工時長和維修時長進行統計分析，實施后派工時長和維修時長較實施前縮短，其統計量見表2。

表2 維修消耗時間比較(min)

2.2.2 維修滿意度比較

滿意度分為5個等級對應不同分值：①非常滿意，5分；②滿意，4分；③一般，3分；④不滿意，2分；⑤非常不滿意，1分。對滿意度評分的數據為非正態分布，采用非參數檢驗，即實施后維修質量和維修服務滿意度較高，其統計量見表3。

2.3 各維修類別比較

2.3.1 時間消耗比較

分別對“一站式”實施前后各班組派工時長、維修時長進行非參數檢驗，可知：實施前后的病床維修班派工時長差異無統計學意義；木工班、電工班、水暖班、供氧中心以及中央空調班組的派工時長、維修時長及病床維修班的維修時長差異均有統計學意義，根據秩均值可知，“一站式”實施后較實施前的派工時長和維修時長縮短。

表3 “一站式”實施前后滿意度比較分析結果

2.3.2 滿意度比較

分別對醫院后勤的6個班組在“一站式”實施前后的維修質量滿意度、維修服務滿意度進行非參數檢驗，根據秩均值比較可知，“一站式”實施后維修質量滿意度、維修服務滿意度均高于“一站式”實施前。

3 討論

3.1 醫院后勤維修服務總體情況

調查結果顯示，“一站式”實施后的后勤總體維修服務的日均工作量及月工作量均有所增加，同時伴隨“一站式”實施后維修人員減少，工作量呈增長趨勢，可見，“一站式”實施后維修服務時長縮短，維修效率提高。

3.2 不同班組維修服務情況

“一站式”實施后除病床維修班派工時長無變化外，其余5個班組派工時長和維修時長及病床維修班維修時長均較“一站式”實施前短。派工時長及維修時長的縮短提高了維修工作效率。由此可見，“一站式”實施后，醫院木工班、電工班、水暖班、供氧中心以及中央空調班組工作效率得到提高。

3.3 維修服務滿意度情況

調查顯示：“一站式”實施后維修質量和維修服務滿意度較實施前高，不同班組間也顯示出“一站式”實施前后的滿意度差異，即維修各班組在“一站式”實施后維修質量及維修服務滿意度均有提高。

4 結論

4.1 合理報修監管提高維修效率

“一站式”實施前，報修途徑多樣，責任界定不清，導致服務不及時，工作效率較低。“一站式”提供計算機和手機APP的臨床自主報修模式，系統自動識別報修科室、報修人員工號和報修電話，簡化和規范報修流程，有效避免由于報修途徑混亂造成的漏報、重報等現象。計算機、手機APP可以上傳待維修物品的照片，為攜帶維修工具種類提供參考。“一站式”將工單直接派到個人，維修進度和效果實時反映至“一站式”，明確劃分責任，提高了工作效率。

4.2 資源整合提高維修服務響應率

“一站式服務”原為歐美國家的商業概念，即商家使得消費者在購物時不必再東奔西跑，即可買到全部所需[8]。也就是說“一站式”的提出是為了資源整合，提高服務響應率。調查顯示，“一站式”實施后醫院維修服務的派工時長極大縮短是由于“一站式”取消了6個維修班組6名電話員，統一報修調度，通過資源整合，將手動化轉為自動化。“一站式”可以分析維修人員的工作量，將工作量、滿意度及維修人員的績效工資掛鉤，極大調動維修人員的工作積極性[9]。而“一站式”管理人員還可以定期對維修申請、受理、執行、催單、投訴等環節的相關數據進行分析、跟蹤及質量控制[10]。可見，“一站式”的實施提高了維修服務響應率。

4.3 “一站式”有助于推動醫院精細化管理

后勤精細化管理的實施是以資源節約為核心的[11]。“一站式”對維修耗材進行了詳細準確的記錄，并在維修方、報修方和“一站式”三方知情時生成維修單并納入科室成本核算，為控制耗材費用、科室成本核算及建設節約型醫院提供保障。

4.4 提高維修服務滿意度

隨著后勤社會化的逐步提高，醫院維修工作量與績效掛鉤，院內職工和外包人員工作量的準確記錄和計算是維護二者工作積極性的重要保障。同時“一站式”進行工單宏觀配置和合理調控，滿足了績效工資分配多勞多得、公平公正的原則，提高維修人員積極性從而提高維修服務滿意度。

4.5 提高醫院后勤管理信息化

“一站式”是建立在計算機網絡平臺的以集中式服務窗口為基礎的新型后勤服務體系。這種大后勤的服務模式既明確了分工，又增強了后勤各部門的合作能力，提高了后勤服務整體保障水平[12]。“一站式”對原有分散、不規范的操作流程進行系統性優化，用標準操作步驟和要求以統一的形式進行處理，保證服務事件有記錄、有回復，從而為管理決策提供了科學的參考數據的同時，極大提高了后勤管理信息化水平[13-15]。“一站式”維修的成功實踐表明，可以逐漸擴展服務功能范圍，如設備臺賬、移動巡檢及移動保養等。“一站式”可以將服務受理流程標準化細化到每一步，并制定具體工作流程、回訪流程、工作職責及管理制度[16]。因此，未來的醫院后勤管理應從醫院后勤服務的實際需求出發，為全院提供更加全面、更加溫馨和更加人性化的一站式后勤服務[17]。

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The evaluation on the implementation effect of the hospital "One-stop" hospital logistic service system

WANG Guang-liang, JIANG Zi-ji, LU Ming, et al//
China Medical Equipment,2017,14(4):146-148.

Objective: To evaluate the implementation effect of the “one-stop hospital logistic service system ” and improve satisfaction degree and efficiency of hospital logistic service. Methods: Used historical control to compare and analyze the maintenance load, efficiency, time of arranging and maintaining, and the satisfaction degree for rear services before and after "one-stop service" was implemented. And all of data were analyzed by SPSS statistical analysis software. Results: After "one-stop service" was implemented, three number of maintenance workers were reduced, while the daily workload and daily work efficiency has increased, and the average daily workload increased 5.1 times, and the average daily work efficiency increased 0.8 times. At the same time, time of arranging and maintaining were significantly shortened (Z=-24.628, P<0.001, Z=-19.747, P<0.001), and the quality of maintaining and satisfaction were higher than that before it was implemented (Z=-37.516, P<0.001; Z=-59.970, P<0.001). And the time of arranging also were shortened in other kinds of repair except clinical repair. The time of maintaining has been shorten in all of repairs, and the satisfaction for quality and rear service has been increased than that before it was implemented. Conclusion: The "one-stop" service contributes to increase the work efficiency and service response rate, promote fine management of hospital, improve the service satisfaction and provide support for the informationization of rear services management; and it is worthy to be popularized in whole rear services system of hospital.

Rear service; One-stop service; Effect assessment; Maintenance platform

10.3969/J.ISSN.1672-8270.2017.04.040

1672-8270(2017)04-0146-03

R197.39

A

2016-11-14

①大連醫科大學附屬第二醫院總務部 遼寧 大連 116027

②大連醫科大學附屬第二醫院 遼寧 大連 116027

*通訊作者：15542610111@163.com

[First-author’s address] General Affairs Department, The Second Hospital of Dalian Medical University, Dalian 116027, China.