定制化VS標準化，工業化進軍零售市場的探索

受訪人：北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁 田新甲

定制化VS標準化，工業化進軍零售市場的探索

受訪人：北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁 田新甲

從工程到零售的探索（下）

北京中德建聯國際會展有限公司供稿

門窗零售市場的轉型看似簡單，實則不易，該如何布局零售市場，精準把握門窗市場發展脈絡至關重要。沒有不好的行業，只有不好的企業。門窗行業轉型零售本來就是一場激烈的市場洗牌，在這個過程中優秀企業一定會脫穎而出，而必然也將會有一部分企業被淘汰。轉型零售市場對于門窗企業來說是一個巨大的挑戰——對于企業內部而言，該如何在網絡布線的基礎上提升企業管理；對于市場發展趨勢而言，什么樣的發展格局和經營模式更為合適？對于用戶體驗而言，該如何打通線上線下，更好地為終端消費市場服務……記者有幸采訪到了北京嘉寓門窗幕墻股份有限公司總裁田新甲，聽其深入解讀門窗企業該如何順應市場發展趨勢，轉型零售市場。

20% VS 80%，門窗市場將走向少而精的發展新格局

記者：嘉寓作為國內第一家節能門窗上市公司，一直對行業發展有著獨特的觀點。目前經濟下滑，工程開工量不足，中央經濟會議又提到加強供給側改革，您認為這將對門窗行業產生什么樣的影響，門窗幕墻行業企業該如何實現發展和突破？

田總：目前房地產市場整體下行，整體規模量及城市化進程都在下行，對于這個問題應該辯證地來看。首先，中國的建筑行業，尤其是在門窗幕墻行業，呈現大行業，小企業的特點，行業集中度低。我們經常會以美國的汽車市場為例，過去的美國的汽車工業有上百家汽車生產制造商，而現在可能就只有三家，這是經過長時間的發展才形成的格局。我個人認為，在中國的建筑門窗幕墻市場未來也一定會是這種發展格局；其次談到公司業績整體下滑，將此歸咎于市場大環境不景氣所導致是不夠客觀的。沒有不好的行業，只有不好的企業，通過市場洗牌或者一些其他內因，優秀的企業會越來越好，而有一些企業則會被淘汰，未來最終會形成80% 的市場來自于20% 的公司這樣的發展趨勢。

門窗是工業化企業，與幕墻和裝飾企業相比產品相似度要高很多。縱觀門窗企業的工業化程度，目前可能還談不上3.0、4.0、中國制造2025還很遠。通過這個現狀，可以看到未來門窗工業化還有一個很大的提升空間——門窗企業該如何提升到2.0、3.0 的水平，然后通過互聯網實現4.0。我認為，要實現這個目標，門窗企業一定要打造行業內的標桿。現在大家都談的供給側改革，就是要發揮優勢，把它去放大和量化，相信從提升管理、明確定位等途徑結合并積累內外因優勢，是可以真正提升經濟效益、擴大生產規模的。嘉寓從去年就開始著手進行改變，作為唯一一個全國布局的門窗企業，嘉寓前些年一直都處在鋪路的階段，希望先把網絡布好，未來在此基礎上將把提升內部管理及企業效益作為非常重要的核心。

從施工角度出發，形成門窗產品標準化

記者：2015 年度公司進行了整個品牌的轉型，并取得初步的成效，請您介紹一下實施整個品牌戰略轉型的初衷是什么？實施過程遇到的最主要問題是什么？

田總：用三個詞來概括嘉寓未來的定位就是“產品”—“渠道”—“品牌”，這涵蓋了嘉寓的發展方向以及架構。對于這三個詞語，嘉寓有著自己的解讀：順序上一定是先產品、渠道，最后才形成品牌。從產品角度來講，和很多行業內的系統公司不同的是，嘉寓不是以技術帶動產品，而是從施工角度來將其形成系統化的產品。區別在于，系統公司是以技術引導系統產品標準化，而嘉寓是以施工、生產、制造為起點形成產品標準化。在中國目前的市場環境中，嘉寓的這種模式比系統公司來得更落地。

中國和歐洲的建筑市場是有很大區別的，特點、運營模式以及思路是完全不一樣的。實際上產品并不是嘉寓的核心，產品最終的標準化才是要達到的核心目的。嘉寓的定位是一個生產型公司、工業型企業，其產品不僅是研發，同時也是標準化的生產體系，最終要提供的是一個終端的產品而不是一張技術圖紙。產品的研發很重要，但嘉寓認為更應該做一個產品技術的整合，而不是自己去投入研發。現在是共享經濟時代，嘉寓可以整合行業內的技術、資源，對產品的性能、技術、穩定性以及安裝效率進行改進，技術整合是大于研發的。實際上從企業性質上來講，嘉寓是一個集成商，集成原材料，將玻璃、鋁材、五金組裝在一起，然后送給客戶安裝；未來產品做好了，技術是可以外包出去的，嘉寓就可以從施工企業轉變成以產品標準化和整合資源為主的標準體系。

打通線上線下，全方位服務零售市場

記者：2015 年度刮起進駐零售市場的旋風，出現了體驗店、百廠千店、私董會，您怎么看待門窗企業進軍零售市場？嘉寓采取的方式有什么獨特之處呢？嘉寓有20 個基地，這個建基地的戰略對嘉寓的轉型起到怎樣的積極作用？

田總：嘉寓從2014 年開始研究零售領域，但做任何事情都要有一個充分的準備，因此一直處在觀望的狀態，沒有真正地落地。目前很多廣東企業在零售市場做得風生水起，做了大量的廣告媒體的推廣，現階段可以說他們是成功的，但未來所面臨的挑戰也是巨大的。零售市場的發展必須要配合整個公司的發展戰略才有意義。怎么真正實現工業4.0，零售端市場是一個起點，這在未來與嘉寓的整體發展戰略是串聯在一起的。

今年是嘉寓拓展零售市場的元年，零售市場和To C、To B 運營模式的區別是很大的：產品完全不一樣、百姓的需求和房產開發商的需求完全不一樣、生產工序、生產工藝是完全不同的，以及生產效益和安裝方式也都不一樣。因此嘉寓采取和行業內有一定經驗積累、想法能達成一致的公司去合作。通過對行業內做零售的門窗公司的觀察，發現他們和做工程的公司還是有一定差距的。對于做To B 的工程公司來說，做好零售是一個很大的挑戰，但是從一些客觀因素以及外界條件來講，工程公司會更全面一些。實際上零售端，是要真正把線上和線下打通，應該借助互聯網+，這就不是O To O 的概念，而是O A O 的概念（Online And Offline），因此嘉寓希望今年能夠大規模地做線下服務網點以及線下產品體驗的的建設。實際上在門窗行業，線上是很難做的，因為會涉及到很多的后續服務，例如測量、售后等。因此把線下的體驗和服務做到位和把線上做到位這兩方面必須同步進行，才能達到理想的效果。

記者：線下強化體驗服務怎么做？線上該如何轉化為線下？

田總：嘉寓現在會在主要城市做一些體驗店，比如華東以上海為中心，華北以北京為中心，華南以廣州為中心，同時與加盟店并行，但最重要的一部分是社區的服務門店，因為這是服務線下的終端。另外，嘉寓會把產品進行區分，傳統渠道的產品有一個定位，線上產品則會有一個線上定位，這兩個不會有任何沖突。不僅產品不一樣，這兩者的價格也是不一樣的。嘉寓現在不止與一家電商合作，與阿里、京東等電商平臺都有在接觸，這些電商平臺運營體系和管理體系都是一樣的。在這方面，嘉寓計劃通過線上的宣傳及線下品牌聯盟店的方式來進行推廣營銷，線上線下同時打造，在線上銷售后，消費者可以在線下的旗艦店以及傳統店鋪看到嘉寓的產品。

優化運營體系，洞悉門窗零售市場發展脈絡

記者：對于門窗安裝，如果在一個沒有生產基地的地方，該如何解決安裝問題？

田總：目前嘉寓在全國的生產基地有20 家，分布在全國七大區域，覆蓋率基本可以達到95%，運輸半徑在500 公里左右。如果晚上發貨，第二天就可以到了，這是嘉寓線下的優勢。如何把零售和嘉寓未來的發展戰略形成一種合力或方向，這是很重要的。現在大部分老房子都是90 年代末2000 年初建造的，涉及到老裝修及門窗改造等，這是一個很大的市場。如何打通線上線下形成規模，那就一定要標準化。如果非標準化，則意味著公司庫存、生產、工藝方面都是非標準化，這樣一是質量很難保證，二是規模量也達不到，所以零售端一定要做標準化才行。當然，南北方有不同的產品需求，嘉寓整合了一些好的技術以及做南北方工程的產品需求特點和產品積累，會形成一個標準化的體系——系統標準化、風格顏色等個性化，這樣可以降低庫存和生產工序的調轉。如果接3 個億的兩個工程很容易，但是要接3個億的兩萬個零售訂單，可能就做不到。區別在與工程和零售的運營體制完全不一樣，而且標準化程度也不一樣。這種定制的標準化產品，最重要的一方面是后臺的ERP 定義，同時后臺的訂單處理是很重要的，就是所謂的CRM 和ERP的對接，嘉寓目前已經在大量地投入這方面工作。

記者：CRM 和ERP 的對接相當于整個內部管理和生產方式會發生轉變，嘉寓是通過什么方式來做到的呢？

田總：零售和工程市場有很多不同的地方，嘉寓在零售市場的未來發展方向上是在鋪路。希望未來在零售端形成一個訂單，同時會有強大的后臺ERP 運營體系來做訂單的處理。這需要工業化水平在極高的程度下，才可能同一天處理上千訂單，做好服務，增強客戶體驗。目前很多零售企業還是單獨地去處理訂單，這很難支承他去做大。未來嘉寓將通過零售市場的慢慢發展結合ERP 和 CRM 運營體系的打造，來提高標準化的程度以及標準化的訂單處理，同時提升嘉寓品牌在消費者心目中的知名度和美譽度。

記者：門窗生產從半自動化機械化-自動化- 數字化，嘉寓有哪些詳細的規劃？

田總：嘉寓有一個未來3-5 年的規劃，在零售端就是要把業務規模做起來，要求市場規模和市場占有率。這是嘉寓與合作公司一起來進行的，最主要的原因是合作企業的思路和理念與嘉寓是高度一致的，同時有一定的基礎，并在這個基礎上做乘法。嘉寓在生產、服務半徑以及運輸半徑上有一定的先天優勢去支撐把量做大并計劃在2-3 年內形成一定的規模。而現在我們一定要清楚客戶的需求是什么，而不是告訴他們有什么。現階段兩條路都要走，并在交叉點進行整合，來作為發展方向和定位。