員工沉默行為剖析

羅文權+黃光菊

[摘 要]在現實社會中，員工沉默現象越來越普遍，很多沉默行為已嚴重影響到企業的生產經營活動，其中默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默給企業帶來的負面反應尤為突出。在企業各層級間，中層管理者作為企業高階階層與基層組織之間的紐帶，其沉默行為給企業造成的后果更為嚴重。為此，企業應從不同方面減少中層管理者的沉默行為。

[關鍵詞]企業；中層管理者；默許性沉默；漠視性沉默；防御性沉默

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.51.088

1 沉默行為的分類

專家學者們分別從沉默行為的動機、程度、效用等角度對員工沉默行為進行分類，具有代表性的有Pinder（2001）、Dyne（2003）、鄭曉濤（2006）等。綜合各方觀點，結合現代企業普遍現象，本文主張員工沉默行為分為“默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默”四類。

“默許性沉默”是指員工發現企業中存在的問題時，擔心自己的觀點（建議、意見）不夠好或者不會受到重視，采取有意隱瞞觀點（建議、意見）任由問題繼續存在的行為。

“漠視性沉默”是指員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認為企業利益同自己無關，或認為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時而采取的消極行為。

“防御性沉默”是指員工為了保護自身“安全”而忽略事實和保留觀點的一種有意的、主動的自我行為。如擔心由于發表意見而造成人際關系緊張，或懼怕承擔責任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認為是處理人際關系的好方法。

“道德性沉默”是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關的觀點或意見的一種主動行為。如保守商業秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對企業本身造成負面影響。因此，本文主要研究前三種沉默行為。

2 中層管理者沉默行為的原因

2.1 高階階層因素

高階階層因素主要指高階管理者對中層管理者的信任、支持以及對其工作價值的肯定等方面。

當中層管理者感受不到來自高階管理者的信任和支持時，發表意見的心理包袱會加重。此時即便發現影響企業運行的問題或者有改善企業運行的建議，也不敢說出自己的真實想法，或者認為自己即便說了也不會被領導采納，從而造成默許性沉默行為。

當中層管理者感受不到高階管理者對自己工作價值的肯定，感到自己在高階管理者眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的“棋子”，或者感到高階管理者認為自己的工作毫無價值時，這種認同感的缺乏會使中層管理者擔心一旦提出自己的真實想法會更加惡化自己與上級的關系，從而形成防御性沉默。嚴重的更會造成中層管理者對組織事務漠不關心，把自己當作企業的局外人，從而形成漠視性沉默。

2.2 中層管理者自身因素

雖然員工沉默行為受企業領導和同事的影響，但是在同樣的環境里，同一個企業同一個領導和同樣的同事，有人選擇發表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現在個體性格、對自己處理人際關系能力的認知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。

從性格上來說，如果一個中層管理者的性格偏于內向，由于擔心自己提出的想法不夠盡善盡美，就可能會花費較多時間獨立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個過程可能需要很久的時間，從而導致耽誤了企業解決問題的最佳時機，或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現象實際上導致了默許性沉默的發生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內向原因常常對自己處理人際關系的能力不自信，他仍可能出現防御性沉默。

中層管理者對協調人際關系能力的認知會影響其沉默行為。如果他對自己協調人際關系的能力感到不自信，他可能會擔心自己無法處理提出真實看法后出現的種種人際沖突，基于這種擔心往往選擇不表態，從而導致防御性沉默的發生。反之，如果他相信自己處理人際關系的能力，就會減少這種擔心，更有可能選擇“發言”而非“沉默”。

2.3 基層組織者的影響

基層組織者主要負責監督、管理一線員工完成各項工作任務，是中層管理者實現管理目標的基石，因此基層組織者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。當基層組織者能夠將自己在工作中發現的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者就能夠通過他們了解到組織運行的最新、最細節的情況，才有可能形成關于改進組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實情況的了解，他要么發現不了問題，要么因為反映太少而誤以為該情況僅是個案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層組織者能夠真實地反映情況，就能為中層管理者提供高質量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會認為自己掌握的信息不夠真實全面、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯他會選擇默許性沉默。

2.4 企業的進言氛圍

企業進言氛圍是指大家暢所欲言發表意見的傾向性。企業進言氛圍主要受到高階階層的管理理念影響。如果高階階層過度自信，認為只有自己才最了解企業，或者采取集權的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機制，從而在組織中制造了鼓勵沉默的氛圍。這種氛圍一旦形成，將有以下四方面的危害：

首先，導致中層管理者自己即便有關于企業發展的建議，但是預感到可能會遭到上級的拒絕或批評時，可能會選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權導致中層管理者事實上淪為執行命令的工具，感受不到自己工作的價值，從而自動減少對組織利益的關心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導致一線員工及基層組織者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發現企業中存在的問題，無法提出真實有效的建議。最后，員工沉默往往不是個體行為，而是一種集體現象，當員工發現周圍同事傾向于沉默時，由于擔心會遭到排擠，也會傾向于保持防御性沉默。

3 中層管理者沉默行為的后果

美國安然公司為什么會倒閉？安然公司創始人兼董事長在審判中稱其手下的中層管理者在向他匯報工作時沒有涉及過不良行為，他自己事先對丑聞并不知情。由于中層管理者報喜不報憂，使掌舵者對可能存在的問題沉默不語，致使安然公司財務造假最終倒閉。

一方面，中層管理者的沉默行為首先影響有關企業所存在問題的信息的有效傳遞，導致企業不能及時有效地發現和糾正問題。而高階階層由于缺乏負面的反饋信息，誤認為企業運作正常。其次，中層管理者的沉默行為影響企業的學習過程，使企業喪失了很多挽救或者創新的機會，與機遇失之交臂。

另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層組織及一線員工失去向上進行信息反饋的通道，一些實際問題不能得到有效解決，企業的績效不能有效提升。而基層組織及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產生較大的工作壓力，或者將對上級（中層管理者）的不滿轉變成對整個企業的不滿，甚至會感到自己的才華無法施展、不受企業重視。以上種種現象都會導致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產生與壓力相關的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

4 預防中層管理者沉默行為的措施

4.1 嚴把入口關

招聘（選任）環節淘汰潛在的沉默者。企業在招聘（選任）中層管理者的環節中，應樹立“歡迎敢于進諫的員工”理念，建立嚴密、合理的招聘（選任）程序，對招聘（選任）工作反復對比和調整，盡力做到讓“沉默者”止步于企業招聘（選任）階段。

在對中層管理者候選人進行篩選的環節中，可以將胸懷、責任心、性格，對沉默的態度、協調人際關系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考核范圍。通過各種面試技術、心理測試技術、情境模擬等方式淘汰潛在的沉默者。在進行招聘（選任）工作評估時，如果出現和招聘（選任）預期差距較大的員工行為，招聘（選任）人員應找出原因，及時調整招聘（選任）策略。

4.2 強化訓練

企業在實施培訓時要樹立“勇于進諫”的理念，通過對中層管理者觀念、膽量等的強化訓練，帶動全體員工的進言積極性。

訓練可采取頭腦風暴法、團隊互動、無領導小組討論等方式，借此加強員工的歸屬感，提高員工參與企業決策的積極性。對中層管理者，企業一方面可以通過潛移默化的方式引導他們建立道德上的責任感和使命感，消除他們“事不關己”的心態；另一方面，應通過多種訓練方式來緩解其沉默行為。培訓方案的制訂應以組織、任務、人員分析為基礎，旨在增強其人際協調能力、信息處理能力、決策能力和解決問題的能力。

4.3 人崗匹配

每個人都有自己的優劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實力未得到施展等消極抵抗心理，同時也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。

中層管理者通常是企業內部承上啟下的一層，他們既是業務骨干，又肩負著帶領團隊、培訓員工等管理職能，他們應具備人際溝通能力、個人內在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內部的公平環境。

人能盡其才，會對自己的工作充滿熱情和責任心，從而減少其沉默行為。

5 結 論

在企業（組織）中沉默行為不可避免地存在著，不同程度地阻礙著企業、個人的發展，需要引起我們的高度重視。只要我們認真觀察分析、采取合適的措施，完全有能力將沉默行為控制在萌芽狀態，減少或避免其對企業、個人的負面影響。

參考文獻：

[1]Milliken F.J.，Morrison E.W.，Hewlin P.F.An Exploratory Study of Employee Silence：Issues that Employees Dont Communicate Up-wardand why[J].Journal of Management Studies，2006，4（7）：145-156.

[2]謝哲.高新技術企業中層管理者的知識管理能力研究[D].上海：華東師范大學，2009.

[3]楊豐瑞，謝蕓潞.沉默不是金——通過人力資源開發減少員工沉默行為[J].企業管理，2009（8）：89-91.