組織內部的變革

張欣

中圖分類號：F271 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）12-000-01

摘 要 由于互聯網的發展，各個事物的距離被進一步的拉小，信息的傳播也變得越來越快，越來越透明，組織中的人也就是個體也不在需要部分管理層來傳遞信息。相較原來的“等級式”組織結構，現在的組織變得更加扁平、去中心化甚至開始變得無邊界。

關鍵詞 組織 變革 扁平化

組織就是在一定的環境中，為實現某種共同的目標，按照一定的結構形式、活動規律結合起來的，具有特定功能的開放系統。簡單來說：組織是兩個以上的人、目標和特定的人際關系構成的群體。

西方古典管理理論有三位先驅。第一個是泰羅，被稱為“科學管理之父”，他提出“要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環境中操作”，這種模式就是把所有的動作分解，最后的結果就是流水線。（P5）第二個是亨利˙法約爾，他是法國著名管理實踐家、管理學家、古典管理理論創始人之一。他提出了五大管理職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。第三個是馬克斯˙韋伯，被稱為“組織理論之父”。他總結出了“科層制”。如今的組織依然是“等級式”管理結構，都是由高層管理者、中層管理者、基層管理者及員工組成。高層負責制定戰略、決策，中層負責傳遞信息與監督，金字塔底端的員工就負責執行。這一傳統的組織結構，決策鏈過長，企業難以適應快速變化的市場環境，并在第一時間時間作出反應。

在以上所說的流水線和科層制當中，組織更關注的是上下級的關系，結構穩定性以及個體對組織目標實現的貢獻；更關注服從、約束以及標準的制定。就目前而言大多數的公司還是采用樹形圖管理，這個結構缺乏創新力，導致很多員工對自己的工作沒有熱情。但隨著互聯網的發展，以前普遍存在信息不對稱、個體對信息的獲取能力和判斷能力有限等問題得到了有效的解決。“扁平化”管理模式被推上了風口浪尖，扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次，它強調的是在企業管理規模擴大的時候減少管理層次，增加管理幅度。那么在未來，中層管理者可能會有減少的趨勢。未來的組織可能更像個籃球隊，在一支隊伍里沒有所謂的最高領導者，每個球員都是主角，當需要搶籃板、防守、卡位時，這時大前鋒就要發揮他的作用，每個球員都在不同的時期完成各自不同的任務，或在同一時期相互配合，最終實現進球的共同目標。由此可見，“扁平化”的組織結構，較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

組織由四大要素構成：人、共同目標、結構和管理?，F今的模式是組織推動人的進步，隨著互聯網的沖擊，未來將是由人來推動組織的進步與發展，組織中每個人的創新idea都是組織發展的基石。共同目標是組織存在的目的，也是維系組織中人與人之間和諧發展的動力，促進部門與部門之間合作共贏的潤滑劑。組織內部的結構模式也將由金字塔式向扁平化發展，中間那些不必要的環節都將被互聯網沖刷，人與人之間，組織與組織之間的橫向聯系將會更加的緊密。在扁平的層級框架里，權利和職責不在具有分明的邊界，那有意義的聲音，能夠最快速度地到達決策的中心。管理也將從縱向向橫向發展，每個人都依靠自我管理，自我控制，而不是靠制度的約束。

在組織內部日益變革的今天，在“員工創客化、用戶個性化、平臺多樣化”的時代背景下，企業又該采取什么樣的措施呢？企業要順應時代的發展，有時還必須走在時代的前列。企業需要做的便是打破組織的邊界，高度移動辦公，推行內部創業，開放式創新等模式。然而實現扁平化的管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，在一些大型企業中事業部眾多，在事業部下又有許多小部門，在進行整合的過程中，企業首先要對各部門的粘合度進行認真的調查和分析。管理層的結構和崗位設置盡量做到精干高效、責權對應。其次，人是組織中重要的因素，提高員工素質也很關鍵。隨著一批一批90后的互聯網原住民進入職場，企業HR需要研究這批年輕人的思想，他們成長的環境不同于以往的80后，在他們的思想里更追求個性，他們對互聯網也有著不一樣的情愫，他們的團隊合作精神也許也會相對薄弱。企業領導者需要做的便是要下放權力，營造創造活力的氛圍，構建創新的文化，使創新意識深入人心，同時也要提供一個開放的平臺。企業、用戶、員工之間靠分享相連接。在眾多企業中海爾的組織轉型之路最具特色。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏總結出了六點：商業模式的顛覆：從分工式到分布式；制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制；消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟；用“企業平臺化”顛覆“科層制”為“網絡化組織”；用“員工創客化”顛覆雇傭制為創業者、動態合伙人；用“用戶個性化”顛覆產銷分離制為“交互節點”。