競爭的動態(tài)，動態(tài)的競爭

吳蕊

這是一個(gè)萬物復(fù)蘇的季節(jié)，春

江水暖，草長鶯飛。人類的小朋友們，也正經(jīng)歷著一年之中最快的生長階段，一蹦一跳之間，展現(xiàn)著無限的生命活力……并不是本次改走趙忠祥老師的路線，而是因?yàn)楹⒆铀诘挠兄鴥?yōu)秀體育傳統(tǒng)的幼兒園，近期啟動了春季達(dá)標(biāo)活動，號召家長們帶孩子加強(qiáng)鍛煉——可以理解，幾乎所有的校園活動，都是給父母們布置的任務(wù)。

我喜歡這種體育氛圍，這也是選中這家幼兒園的原因之一，有體育活動當(dāng)然要積極支持。本次達(dá)標(biāo)的有6個(gè)具體項(xiàng)目，幼兒園給開了動員會，讓父母回家?guī)Ш⒆泳毩?xí)。為了提高優(yōu)秀率，我們班老師想了個(gè)主意：請家長每晚把孩子的鍛煉視頻上傳到班級群，依據(jù)視頻數(shù)目，第二天給孩子們頒發(fā)大小不等的“運(yùn)動之星”。此舉一出，立刻激發(fā)了家長們的競爭欲，一過傍晚6點(diǎn)，班級群里就開始批量涌現(xiàn)各家寶貝的運(yùn)動身姿，如果每位小朋友每晚平均練3個(gè)項(xiàng)目，30名小朋友就是90個(gè)視頻——本來為了克服手機(jī)上癮我盡量只用流量上網(wǎng)，現(xiàn)在為了給娃看同學(xué)們的英姿，必須天天連著WiFi了。漫游費(fèi)要取消了，可流量費(fèi)還是運(yùn)營商的主要收入來源。

面對同樣的競爭，有些家長特別積極，每天N條視頻發(fā)上去；有些則比較淡定，一天能有一條就不錯(cuò)了。據(jù)我觀察，小孩子都喜歡獲得亮閃閃的大號運(yùn)動之星這種鮮明的獎勵，所以如果這是一場競爭，就競爭目標(biāo)來說，大家應(yīng)當(dāng)是一致的。那么為什么家長的反響不一呢？是他們不在乎孩子的榮譽(yù)感嗎？我想不是。發(fā)源自上世紀(jì) 80年代的動態(tài)競爭理論，為此提供了很好的解釋。

動態(tài)競爭，顧名思義講的是競爭過程中攻擊方、反擊方以及他們所處的環(huán)境之間的互動關(guān)系。在戰(zhàn)略管理的研究中，無論從什么角度出發(fā)，關(guān)心的終極問題都是企業(yè)績效，或者說，如何才能獲得高于競爭中的平均水平的績效。動態(tài)競爭也不例外。這個(gè)領(lǐng)域的研究承襲了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph. A. Schumpeter，1883-1950）對于企業(yè)家的觀點(diǎn)，他在1912年的名著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中談到，任何經(jīng)濟(jì)體的常態(tài)都是“動態(tài)失衡”，而非古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家所主張的均衡狀態(tài)。在“失衡”過程中，發(fā)揮最核心作用的是企業(yè)家，他們的創(chuàng)意、他們的拼搏精神，讓他們在競爭中能不斷努力去打破常規(guī)，通過對于生產(chǎn)要素的重新組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造性地破壞著市場均衡——這就是著名的創(chuàng)造性破壞理論（creative destruction），熊彼特大師最著名的觀點(diǎn)之一，經(jīng)過一個(gè)世紀(jì)以來不斷的發(fā)展，已成為當(dāng)代企業(yè)家理論和創(chuàng)業(yè)研究的基石。

創(chuàng)造性破壞這個(gè)概念，不僅首次強(qiáng)調(diào)了企業(yè)家的作用，還提出了新的競爭方向。不同于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的價(jià)格競爭，熊彼特看到的市場，不是僅僅由價(jià)格機(jī)制做主導(dǎo)，而是發(fā)源于企業(yè)家精神，開展創(chuàng)造性破壞，以及由此產(chǎn)生的創(chuàng)新來競爭的。市場不是供需曲線交匯的均衡點(diǎn)，而是由千千萬萬處在非均衡位置的、努力運(yùn)用智慧和創(chuàng)意去改變、去創(chuàng)造的企業(yè)家構(gòu)成。這是改變市場結(jié)構(gòu)的競爭，它更基本，也更可能動搖市場根基。這個(gè)概念簡明有力，一個(gè)世紀(jì)以來，驅(qū)動著無數(shù)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家、學(xué)者，去探究改變市場的終極力量。

企業(yè)家實(shí)行的創(chuàng)造性破壞，就是在運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的競爭手段，在價(jià)格戰(zhàn)之外的戰(zhàn)場，對行業(yè)動態(tài)和競爭對手作出響應(yīng)。動態(tài)競爭強(qiáng)調(diào)的正是一個(gè)“動”字：來而不往非禮也，要是你給我一拳，我應(yīng)該怎么反擊呢？直接對打，還是曲線還擊？單打獨(dú)斗，還是拉幫結(jié)伙？再者，你要是不攻擊我，那我是否應(yīng)該主動出擊？從什么地方下手、又該如何應(yīng)對你的還擊？兩家企業(yè)間的對弈，會有多大的外延性？會不會發(fā)展成群毆？……對這類問題的分析，就必然聚焦到企業(yè)本身，甚至管理者的特性，具體到競爭行動的層次。

競爭行動千差萬別，企業(yè)是怎么回應(yīng)的？從上世紀(jì)80年代末期，以美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院的陳明哲教授為代表的一批學(xué)者，針對銀行業(yè)、航空業(yè)等典型競爭行業(yè)展開了分析。他們認(rèn)為，競爭的本質(zhì)是企業(yè)間一系列行動與響應(yīng)的交換攻防過程，企業(yè)攻擊行動的有效性，取決于競爭對手或者攻擊對象（二者未必等同）的防守與還擊程度。所有這些攻防行為，可以用AMC模型來分析（A=Awareness，M=Motivation，C=Capability），也就是覺察-動機(jī)-能力，三個(gè)環(huán)節(jié)整體考察，才能判斷。企業(yè)具有不同水平的覺察，也就是能發(fā)現(xiàn)行業(yè)和競爭者的異動；覺察不敏感的，或競爭意識薄弱或感知遲鈍，遲早要被其他人占得先機(jī)。覺察之后，還要看企業(yè)自身的動機(jī)，是否有足夠強(qiáng)的意愿，去攻擊對方直接、核心、強(qiáng)勢的市場，還是迂回進(jìn)攻非核心市場，更有甚者，戰(zhàn)斗意識可以拓展到非核心的潛力市場。有了覺察和動機(jī)，還要看企業(yè)有沒有足夠的能力來實(shí)現(xiàn)一波攻擊，承擔(dān)必要的代價(jià)，例如是否有足夠的資金來支持價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，是否有足夠的管理體系來支持多部門協(xié)作，乃至構(gòu)建外部聯(lián)盟。

說到這里，動態(tài)競爭已經(jīng)很有些中國象棋的味道了。確實(shí)，陳明哲教授生于臺灣，青年時(shí)受教于愛新覺羅·毓鋆的奉元書院，修習(xí)儒家夏學(xué)多年，自從到美國求學(xué)后，三十余年以來孜孜以求，致力于推動中西方哲學(xué)思想的融合，以哲學(xué)文化的角度將動態(tài)競爭的思想發(fā)揚(yáng)光大。動態(tài)競爭不僅以理論和思想為基礎(chǔ)，更以多年教學(xué)和咨詢經(jīng)驗(yàn)為支撐，讓AMC的分析框架為研究者和管理者所共識、共用。

有幸近距離接觸過陳老師和他的工作，聽過他給博士生、EMBA上課，也聽過他在大會的主題發(fā)言和討論，也曾數(shù)次和他私下聊天，談人生談理想，談各自的困境和掙扎。他把中國古典哲學(xué)的思想融會在生活中，很樂于指點(diǎn)后進(jìn)，提攜年輕人。對我來說，陳老師更像是一位指引方向的父輩，而不僅僅是研究中必須要引用的經(jīng)典。所以，遇到幼兒園的“競爭”這種問題，自然就想到了陳老師的AMC理論。孩子的性格各異，家長對于所謂“競爭”的覺察、動機(jī)和能力自然也不盡相同，那么就必然出現(xiàn)有人追求大星星，有人淡定如初的場面。競爭的態(tài)勢和結(jié)果，要看各家自身的AMC水平，也要看互動影響之下的動態(tài)關(guān)系。動態(tài)的競爭，還真是無處不在啊。