O2O型企業并購中的財務績效管理

曾 紅

(武漢工商學院 湖北 武漢 430065)

O2O型企業并購中的財務績效管理

曾 紅

(武漢工商學院 湖北 武漢 430065)

企業兼并與收購是一個經久不衰的話題。近年來，全球企業的并購浪潮逾演愈烈，全國、全世界企業并購的案件越來越多，國內外相關研究發現，許多并購的成敗與并購前后人力資源管理措施有關。來自巴西、中國內地、中國香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經理們中，有75%以上的人認為，人力資源整合是并購整合成功的關鍵。并且，美世咨詢調查顯示，60%至70%的并購案是失敗的，僅36%的目標企業能維持收入增長。

并購；財務績效；盈利能力

一、 企業并購介紹

企業并購是兼并與收購的統稱，是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權,從而取得對該企業控制的一種投資行為。企業的收購和兼并是社會化大生產的必然要求，是市場經濟競爭機制發揮其作用的必然結果，也是深化企業改革的重要內容。無論是東方還是西方，企業并購都是資本市場上令人激動的事情。企業并購主要有三種形式：包括橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指處于同一行業同一領域內的企業之間進行的并購活動；縱向并購是指企業與供應商或者客戶之間的合并，這種方式形成了一條大的生產線；混合并購是指從事不相關業務的企業并購類型之間的各種并購有其自身的適用范圍和優缺點，根據自己的戰略和所處的環境選擇企業，利用企業并購的適當形式。

企業并購在發展過程中經歷了五次浪潮。第一次并購浪潮發生在十九世紀末到二十世紀初。十八世紀的工業革命，機械設備的產生和發展，科學技術的進步，電的發明和廣泛應用，使世界進入工業化時代和電氣時代。在這種情況下，相互并購資本是適應生產力發展的必然結果。第二次并購浪潮主要發生在以美國為首的西方發達國家，主要發生在十九世紀。第一次世界大戰剛剛結束，許多國家從戰爭中走出來恢復經濟，而經濟增長在一個巨大的企業并購浪潮的歷史上第二次上調。企業并購中的第三次浪潮發生在1954年到1969年。隨著第三次科技革命的發展，推動了社會生產力的迅速發展，導致了第三的并購浪潮。第四次并購浪潮發生在十九年代中期至九十年代初。顯著特點是金融業的兼并和收購，其特征是數目眾多、規模大、持續時間長，其并購活動幾乎遍及所有西方發達國家。從1994年開始的第五次企業并購浪潮，并一直延續到今天。它是西方的并購交易史并購單件交易額最大、數量最多，兼并和收購浪潮影響最廣泛的一次。通過對它們的分析我們發現幾乎每次都是由于激烈的企業外部及內部環境的變化，而引起的企業并購行為。正是由并購浪潮中發展的內部因素和外部因素之間的相互作用而促進了企業并購浪潮發展。因此，企業及其決定因素對并購的研究分析起著至關重要的作用。

企業并購的動因我們主要歸納為三點：效率動因、經濟動因和其他動因。首先看效率動因，它是企業并購后從企業效率的改進角度來考察的。效率理論認為企業通過并購和資產的再配置，對企業整合后整個社會來說會產生潛在效應和收益，主要體現在并購后所產生的協同效應上。而協同效應是兩個企業通過整合及其并購后，其實際價值得以增加產生出比原來兩個企業單純的價值和還要大得多的情況，一般包括財務協同、營運協同、管理協同等。而經濟動因是從企業并購的方式對企業績效產生的影響角度來說的，主要包括橫向并購、縱向并購和混合并購，當然這些因素也是直接導致企業考慮進行收購或者被收購的主要因素。

二、企業并購的價值整合

企業并購為其價值創造搭好了基本的舞臺，但企業并購的本身并不能創造任何的價值，并購交易的過程只是轉移價值，通過企業資源控制權利的轉讓使得價值發生轉移。并購整合是指在并購形式完成后在并購企業之間進行的一系列調解、整合的過程，也是具有理論和實踐意義的一門藝術。并購后的整合是并購活動成敗的關鍵因素。只有通過并購后的整合發展和相互補充才能發揮出企業并購的潛力，從而為企業增加價值。

在企業并購活動完成以后，如何整合并購是每個并購公司都必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關鍵，一旦處理不好就可能毀滅財富。但同時它也是一個機遇，利用得當也可以為企業帶來財富。所以說并購后的整合才是并購的真正的開始和任務。整合活動主要包括戰略整合、人力資源整合和文化整合等。

并購的風險也是并購活動中主要要考慮的問題。并購的風險可以分為以下幾類，信息不對稱風險、決策風險和實施風險。信息不對稱風險是企業在收購兼并的這個過程中對收購方的了解，與目標公司的股東和管理層相比可能存在著嚴重的信息不對稱的行為，對此我們要盡可能的獲得更多的關鍵信息，具體的操作就是要進行系統的調研，同時要考慮到信息成本的問題。而決策風險就是指收購方做出收購戰略的決策時出現的方向性的錯誤。企業管理層在并購的時候一定要明確自己的決策目標和并購戰略，并跟據這個目標戰略制定好一整套的實施方案，在方案實施的過程中隨時加以修正和監控。

三、O2O型企業并購的動因

O2O行業進入剩者為王的時代，一下子改變了整個互聯網投資領域的風向，許多電商企業倒閉?？v觀國內電商現狀，以MT為首的生活類服務平臺多以燒錢補貼的方式獲取和留住客戶，從而脫離了商業追逐利潤本質，惡劣的競爭導致MT和DZ點評資金運轉困難。二者不僅要面對類似于餓了么等專業性的O2O企業和大批創業型公司的市場分流，還要與百度、阿里巴巴等傳統互聯網巨頭進行競爭。O2O是當下最新潮的商業模式，吸引了大批創業者在此聚集，不斷有新人進入該市場，互聯網巨頭也在逐步加大該領域的布局力度，行業競爭還將進一步激烈化。加上MT融資失敗，估值縮水，MT選擇與DZ點評合并無非是希望二者之間的“燒錢大戰”提前結束，來應對互聯網泡沐破滅所帶來的經濟寒冬。在資本寒冬面前，已經開始有部分初創型O2O項目倒下。

例如，合并前，本來MT在D輪融資過后不久又將進入新一輪的融資，可是遇到市場寒潮的阻礙，融資困難。DZ點評也在F輪融資過后遲遲無法進行新一輪的融資。然而在合并過后，“新美大”占據了市場絕對的份額，擁有強大的市場競爭力，市場估值拉高到180億美元。2016年1月，在合并后不久的“新美大”就已經完成了首輪的融資，最新一輪的融資達到33億美金，超過之前滴滴與快滴的20億美金，成為互聯網行業私募融資單筆金額最高紀錄，同時也成為全球范圍內最大的O2O領域融資。

四、O2O型企業并購的財務績效

能反映企業盈利能力的幾個重要指標有：總資產報酬率、凈資產收益率、營業利潤率、成本費用利潤率和銷售利潤率等。而總資產報酬率和凈資產收益率是綜合性最強的兩大指標，能夠比較直觀地展現出一個企業的盈利能力。

總資產報酬率=(凈利潤÷總資產平均余額)×100%

凈資產收益率=(凈利潤÷平均資產值)×100%

通常，企業利用資產來獲取利潤的效率得到了顯著的提高，資金周轉的效率也得到了提高，這也說明企業的運營狀況在很大程度上得到了改善。值得注意的是凈資產收益率更是會提高到，這表明企業資本增值能力非常強，股東的價值得到了提高，這是至關重要的。市場占有率是體現企業競爭能力和盈利能力的一個很重要的指標。市場占有率的高低決定了一個企業的競爭地位和所占市場份額可以帶來的收益。所以對于企業合并前后分析的一個指標是有必要的，往往通過并購，O2O型企業都會達到市場占有率提升的明顯效果。

企業的營運能力是指企業資產的營運效率和企業資產通過營運帶來的收益。分析的是企業資金周轉狀況和企業資產的運營情況，通過總資產周轉率和流動資產周轉率這兩個方面來分析和評價企業資產的流動性以及企業利用資產的效率和能力。

總資產周轉率=主營業務收入凈額÷總資產平均余額

流動資產周轉率=主營業務收入凈額÷總資產平均余額

對互聯網團購企業而言，總資產周轉率和流動資產周轉率是兩個非常重要的指標。一個較為穩定的流動資產數額能保證一個企業的正常運營。

五、O2O型企業并購的啟示

舉例來看，在MT與DZ點評合并后，雖然解決了合并前融資困難的局面，很輕松的完成了首輪融資，并且融到了33億美金這么龐大的數額。但是巨額融資的背后將會出現資金成本較高，易分散企業控制權的問題。并且如果企業以后上市的話，將會帶來較大的信息披露成本，增加保護企業商業機密的難度。我國目前的金融格局一直由銀行信貸和間接融資占主導，加上財務工作人員受到了傳統的經濟體制影響，單一的融資渠道使企業融資的難度變大，資金運用的死板使得財務風險加大。當企業經營開展活動需要資金的時候，相關的財務人員就會進行融資籌到資金就是完成任務，完全不去對資金的結構和成本進行分析。風險意識差則是體現為兩個方面。一方面在企業中存在著盲目舉債進行經營的現象，對于企業的利用資金率的高低完全的忽視。另一方而在企業盲目的借入資金之后，并沒有對那些資金進行合理的理財和規劃，資金就這樣被閑置和浪費。

從營運能力分析中我們可以看出，應收賬款周轉率的次數是其他幾個指標中增長得最緩慢的，說明在企業合并后應收賬款的管理力度不夠，企業為了提高市場占有率，不惜降低賒銷信用的標準來爭奪商戶，從而產生了大量的應收賬款。同時，企業忽視了市場的風險，缺乏防范，過分重視銷量，謀求賬面利潤，對應收賬款的管理很松懈。企業并沒有樹立正確的應收帳款管理目標，片面追求利潤最大化，而忽視了企業的現金流量，主要原因是沒有明確由哪個部門來管理應收賬款，沒有建立起相應的管理辦法，缺少必要的內部控制，導致了市場風險的存在。

企業應加強應收賬款的管理，企業為了提高競爭力所以采用了應收賬款方式進行銷售。應收賬款的壓力和成本就體現在企業采取賒銷方式的同時，就會持有較多的應收賬款，在應收賬款上就會有一定的犧牲。從上面對MT和DZ點評運能力的現狀分析可以知道，應收賬款周轉率增長最為緩慢，雖然有一部分原因是由團購行業自身所決定的，但是企業自身對應收賬款的管理也不到位。所以企業管理層應該注重應收賬款的管理。加強和改善應收帳款管理，首先要解決目標問題。利潤最大化不是應收帳款管理的目標，如果以利潤最大化作為目標，可能會導致對風險的忽視和企業長遠利益的犧牲。應收帳款管理的總目標應該樹立企業價值最大化的理念，不能忽視資金的良好周轉。①設置應收賬款明細分類賬；②設置專門的賒銷和征信部門；③實行嚴格的壞賬核銷制度。

從整體的發展層面上來講，企業的合并對企業的發展應該是利大于弊的，但是在合并之前一定要分析合并雙方的優勢和劣勢，要做到揚長避短，互惠互利，這樣才能讓企業在發展的道路上越走越長。企業合并后，應該利用好整合的資源，充分利用優化的資源，往前看，創新發展出新的東西，不能安于合并后企業壯大的現狀，要發展好自己的同時也要帶動整個行業的進步與發展。隨著我國市場經濟的完善，企業合并已經成為社會市場經濟中的一項重要趨勢。中國經濟理論界對中國企業合并的前景有一個共識，即在未來5年～10年，中國企業發展將進入一個收購、兼并、合并的高峰期。但是不能單單為了從合并企業中提高知名度、借機炒作、炫耀實力，以滿足虛榮心。必須以一種健康的、成熟的心態看待企業合并，只有這樣，才能把企業真正做大、做強、做好。

[1]李文超.北方經貿[J].企業并購案例, 2014(6)

[2]潘正芳.商場現代化[J].管理的決策, 2014(12)

[3]趙文龍.企業合并重組——關于企業合并重組的設想[J].才智, 2013(10)

[4]趙海龍.商品與質量; 消費研究[J].商場現代化, 2015(12)

曾紅(1984-)，女，漢族，湖北省武漢市人，管理學碩士，講師，武漢工商學院。