淺析我國企業(yè)并購決定因素
——以吉利并購沃爾沃為例

(延邊大學經(jīng)濟管理學院 吉林 延吉 133000)

淺析我國企業(yè)并購決定因素
——以吉利并購沃爾沃為例

周婧文

(延邊大學經(jīng)濟管理學院吉林延吉133000)

本文以吉利并購沃爾沃為例，分析我國企業(yè)并購的決定因素，為業(yè)界并購行為提供有參考價值的決策建議。

企業(yè)并購；決定因素；對策建議

在黨的十九大的領(lǐng)導下，中國特色社會主義進入新時期，我國經(jīng)濟也以良好的態(tài)勢蓬勃發(fā)展，開放型經(jīng)濟新體制逐步健全，對外貿(mào)易穩(wěn)居世界前列，中國本土企業(yè)成功“走出去”。在此背景下，我國企業(yè)并購行為也越來越多，規(guī)模逐漸擴大，技術(shù)研發(fā)水平有所提高，銷售網(wǎng)絡(luò)愈漸發(fā)達；同時，一些企業(yè)在并購后由于企業(yè)融合發(fā)生了問題，出現(xiàn)績效降低等情況。

一、案例分析

經(jīng)過堅持不懈的談判，吉利汽車集團和美國福特汽車公司于2010年3月28日在瑞典簽訂了收購瑞典沃爾沃轎車公司全部股權(quán)的協(xié)定，宣告了吉利收購沃爾沃計劃的勝利。這起并購案例成為迄今為止中國汽車行業(yè)最大的一次海外并購。

在汽車市場競爭激烈的背景下，一度生產(chǎn)低端品牌的吉利汽車面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。吉利集團董事長李書福提出向高端品牌轉(zhuǎn)型，由生產(chǎn)價格親民的低端轎車轉(zhuǎn)向生產(chǎn)商務(wù)車等中高端型汽車。

2007年，吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”。此前，吉利一直以低成本作為優(yōu)勢參與市場競爭，吸引購買力較低的廣大消費者，然而其產(chǎn)品性能并不高；李書福提出要提升吉利汽車的核心技術(shù)，以高端技術(shù)為優(yōu)勢占領(lǐng)汽車市場。沃爾沃是世界500強企業(yè)，生產(chǎn)的汽車安全、環(huán)保，享譽全球。受2008年金融危機的影響，世界奢侈品市場持續(xù)低迷，主營豪華高端車的沃爾沃遭受重創(chuàng)，營業(yè)利潤大幅度下降，虧空嚴重。而中國汽車市場受此影響并不大，在世界汽車市場不景氣的同時，中國汽車市場內(nèi)沃爾沃的銷量卻增長了超過80%。由此可見，雙方可以利用各自的優(yōu)勢互相彌補不足，并購后走向更強。

吉利收購沃爾沃是一起成功并購的案例。吉利并購沃爾沃后，沃爾沃脫離了原來虧損的狀態(tài)，連續(xù)兩年經(jīng)濟形式走高。2010年利潤高達3.2億美元，2011年全球銷量達到44.9萬輛，沃爾沃在85年的銷售歷史中，創(chuàng)造出第三高峰，同比上年增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實現(xiàn)了50%以上的銷量增長。在許多歐洲國家經(jīng)濟滯緩、公司大幅度裁員的陰影籠罩之下，沃爾沃仍在歐洲實現(xiàn)了就業(yè)增長。

讓我們來看看這起并購案例中的決定因素都有哪些。

1.企業(yè)能力。沃爾沃被評為全世界最安全的汽車，其生產(chǎn)技術(shù)在國際市場遙遙領(lǐng)先。沃爾沃不僅環(huán)保節(jié)能，而且性能優(yōu)越，符合當今時代對環(huán)境友好、品質(zhì)上乘的要求。

2.品牌效應(yīng)。吉利汽車價格較低，走低端路線，品牌形象差。而沃爾沃是歐洲百年品牌，多次進入世界品牌500強。利用沃爾沃的品牌效應(yīng)，吉利可以擺脫從前的市場形象，憑借高端、節(jié)能、環(huán)保的聲譽，更易獲得消費者的青睞。

3.市場。對于沃爾沃來說，盡管近幾年豪華車銷量大幅度下降，但其仍在歐美具有發(fā)達的營銷網(wǎng)絡(luò)；對于吉利而言，中國汽車市場廣闊，潛力巨大，這使得其在談判并購過程中更具有優(yōu)勢。

4.企業(yè)文化。在談判收購沃爾沃的過程中，吉利的企業(yè)文化起著至關(guān)重要的作用。管理層高瞻遠矚、尊重知識產(chǎn)權(quán)、積極更新行業(yè)知識等，都是并購的決定因素。

5.政府支持。并購過程遇到資金困難時，國內(nèi)銀行提供貸款，我國政府出資近半，商務(wù)部積極安排融資，許多問題迎刃而解。

二、我國企業(yè)并購決定因素

1.市場。市場導向型并購看中的是目標企業(yè)的市場能力，利用其市場占有率和市場號召力。聯(lián)想并購IBM PC就是出于進入歐美市場、利用IBM品牌的結(jié)果。歐美消費者對聯(lián)想較為陌生，通過并購IBM PC，聯(lián)想可以充分利用IBM品牌，繞開歐美貿(mào)易壁壘，順利進入歐美市場，提高聯(lián)想的市場占有率。

2.企業(yè)能力。并購后并購企業(yè)要利用目標企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理、人力資源、品牌、商譽、銷售渠道等進行銷售經(jīng)營。此時，并購企業(yè)擁有了在該行業(yè)處于領(lǐng)先地位的先進科技，大大提高產(chǎn)品品質(zhì)，受到消費者喜愛，銷量會增加，同時降低成本，提高利潤；目標企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和人力資源可以彌補企業(yè)自身管理體制的缺陷和人才需求，內(nèi)部運作能力大幅度提高；其品牌效應(yīng)和商譽也會在無形中影響消費者的選擇。除此以外，企業(yè)文化是企業(yè)競爭的軟實力。

3.當?shù)貤l件。并購后，并購企業(yè)可以利用目標企業(yè)優(yōu)越的當?shù)貤l件，進行進一步的研發(fā)。例如利用當?shù)氐馁Y源稟賦、生產(chǎn)要素、人才、研發(fā)能力和較高的行業(yè)發(fā)展水平。資源型企業(yè)的并購一定涉及資源原產(chǎn)地。中石油收購哈薩克斯坦石油公司，雖然后者在加拿大注冊，但收購資產(chǎn)主要位于哈薩克斯坦，故此次并購還要經(jīng)過哈薩克斯坦政府批準。依靠低成本的企業(yè)在并購時注重資源稟賦。越是靠近資源產(chǎn)地，就越能獲取廉價的原材料，降低成本。中石化并購加拿大TYK就是為了獲取其在敘利亞的重油資源，可將油源成本降到10美元，解決了外購成本過高問題，降低了生產(chǎn)成本。

對于成本導向型并購而言，勞動力是重要決定因素。并購企業(yè)在勞動力充足的地區(qū)可以獲得更為廉價的勞動力，大大降低企業(yè)成本。例如雅戈爾并購新馬，是為了得到其在斯里蘭卡、菲律賓等東南亞國家的14家生產(chǎn)基地。將生產(chǎn)從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到東南亞，可以充分發(fā)揮東南亞的勞動力優(yōu)勢，抵消國內(nèi)勞動力成本上升壓力。

4.政治法律。并購時常受到東道國政治和法律因素的制約。對于資源性行業(yè)而言，世界各國特別是發(fā)達國家的管制相當嚴格。跨國并購資源型企業(yè)時，出于國家安全考慮，目標企業(yè)所在國常常拒絕別國的并購。例如中海油并購優(yōu)尼科，盡管出價高于雪佛龍，美國政府還是拒絕了該項并購。另外，對于技術(shù)導向型并購，政府也會進行嚴格審查，確保本國企業(yè)的先進技術(shù)不被他國竊取。

在政治法律因素的影響下，一些國家出于產(chǎn)業(yè)安全的考慮，也會拓展海外業(yè)務(wù)。在國際競爭的發(fā)展進程中，由于各國間貿(mào)易交流日益頻繁，一些國家為了使民族產(chǎn)業(yè)保持生機，會牢牢把握本國資本對本國產(chǎn)業(yè)主體的控制。為了保證本國產(chǎn)業(yè)在國際競爭中保持獨立的產(chǎn)業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，政府會鼓勵企業(yè)特別是大型企業(yè)積極向外拓展，確保資源供給安全。

三、對策建議

1.政治法律因素對并購有著重大影響。為了維護國家安全，各國政府會謹慎考慮海外并購；基于維持國內(nèi)政治勢力之間平衡的考慮，政府有時會拒絕一些并購項目，或采取法律措施加強監(jiān)管。

2.注意人力資源的整合。薪酬上的變動、銷售模式的改變、語言障礙等都有可能造成并購后企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)內(nèi)部管理。

3.做好事先調(diào)研工作，了解目標企業(yè)價值及財務(wù)狀況。并購開展前，企業(yè)應(yīng)收集準確的信息，明確被并方的資產(chǎn)負債情況、雙方目標是否統(tǒng)一、企業(yè)文化是否契合等。

4.注意對核心資產(chǎn)的控制。核心資產(chǎn)是企業(yè)掌握的專利性技術(shù)、管理人才、生產(chǎn)能力、品牌產(chǎn)品、核心產(chǎn)業(yè)鏈等獨有的優(yōu)勢資產(chǎn)，包括所有權(quán)、技術(shù)和機器設(shè)備等。控制住企業(yè)的核心資產(chǎn)可以提高產(chǎn)品研發(fā)能力、形成有效的內(nèi)部運行機制，使企業(yè)在市場競爭中獨占鰲頭。由于技術(shù)具有復制性和極低的轉(zhuǎn)移成本，一旦發(fā)生技術(shù)泄露，企業(yè)將損失慘重，因此并購對核心資產(chǎn)的控制極為重要。

崔麗花，女，朝鮮族，副教授，延邊大學經(jīng)濟管理學院。