LN公司的轉型及啟示

(蘭州財經大學 甘肅 蘭州 730000)

LN公司的轉型及啟示

崔國勇

(蘭州財經大學甘肅蘭州730000)

LN公司近年來進行了以“品牌重塑”和“互聯網+”為主要內容的轉型。前一階段轉型將LN公司拖入虧損的泥沼，后一階段轉型令LN公司扭虧為盈。兩階段轉型的原因、方式及產生的后果值得深思，其帶來的啟示亦值得同行業其他公司借鑒。

LN公司；品牌重塑；互聯網+；轉型

LN體育用品有限公司(以下簡稱‘LN公司’)作為中國知名運動品牌，一度成為中國體育用品行業的代表，是名人創業、“去家族化”、品牌營銷的成功案例，但其自2010年開始的品牌重塑及轉型令其出現巨額虧損、高壓庫存、股價低迷等經營不善的現象。對此，LN公司重新啟用“一切皆有可能”的口號，最終使其重歸盈利。本文著重分析LN在轉型過程中轉型的原因、方式，轉型失敗與成功的原因與啟示。

一、基于“品牌重塑”的轉型

(一)轉型原因與方式

從2010年開始，LN公司開始了基于“品牌重塑”的戰略轉型戰略。此次轉型的原因為：①得益于2008北京奧運會形成的巨大的品牌效應，LN公司試圖通過此次轉型提升自身品牌價值，向中高端發展；②面對中國國內日益嚴峻及競爭激烈的市場環境，LN公司選擇轉型與變更來應對；③隨著我國體育用品行業的不斷成熟與發展，謀求自身品牌的價值增長是本土品牌的必由之路。

此階段轉型，在品牌定位方面，LN公司將其定位為90后，試圖滿足90后這一日益崛起的群體，此外LN公司還走品牌國際化道路，打造本土高端品牌，提高產品價格，放棄了原本堅持的高性價比的策略；在市場戰略方面，LN公司選擇更換品牌標志、更改口號，并大舉進軍國際市場；在渠道方面，LN公司改變了原有的經銷商分銷體系，合并并關閉了一些店鋪，開設第六代體驗店。

(二)轉型失敗原因

LN公司從2010年開始的“品牌重塑”并沒有使其躋身高端體育用品行業，相反，使其面臨庫存積壓、利潤虧損、大量專營店關閉、市場份額丟失等一系列惡果。究其原因，主要為：

(1)忽視原有客戶需求，過快轉向新消費群體：此次轉型，LN公司將90后作為轉型后的主要消費群體，公司產品的設計研發也均圍繞90后進行。但是，“90后的品牌定位出現了嚴重的表達偏差”[1]。現今的90后對LN公司的“品牌重塑”并沒有產生情感共鳴，他們無法體會彼時作為體操王子的LN所體現出來的冠軍精神。并且，LN公司也沒有真正闡述“LN”這一品牌內涵與國際品牌、國內其他運動品牌的區別，這與90后追求自我個性的特征相違背，也是得不到90后青睞的另一重要原因。另外，LN公司過于宣傳、關注90后，而忽視了長期以來支持其發展的70后、80后忠實消費者，忽視了這部分忠實消費者的產品和情感訴求，從而造成了這部分消費者的流失。

(2)渠道改革混亂，缺乏合理規劃：LN公司放棄了原有的增加銷售門店、提高覆蓋銷售面積的傳統做法，進而選擇改革銷售渠道、減少門店數量，企圖以增加單個門店的效率來保持市場份額和銷售額。“LN公司的渠道變革戰略思維很清晰，即通過整合那些規模較小、效益不佳的經銷商，實現規模化經營以提高運營的專業程度和資源的優化配置，希望由先前的水平式增長轉變為水平式和垂直增長”[2]。但這一變革并非切合實際，隨著我國城鎮化的進行，城市規模和城鎮人口都有較大增加，在這一背景下，傳統的通過增加門店數量來實現產品覆蓋和增加銷售額的方法在目前還是可行的。另外，LN公司將銷售業績不理想的門店取締這一做法過于偏激，招致部分經銷商的抵制，這種抵制情緒不可避免地會對其他經銷商產生負面影響，進而影響其銷貨、對消費者需求的洞察與市場敏感度的把握。

(3)高管離職，人心浮動：自2010年LN公司實行“品牌重塑”計劃，公司CMO、COO、Lotto事業部總經理相繼離職。2011年，副總裁兼CPO、政府及對外公共事務部總監離職。一系列的離職事件，造成LN公司內部人心渙散，對公司凝聚力造成一定沖擊。“非藥曷以愈疾，非兵胡以定亂”[3]，面對激烈的市場競爭，并且處于轉型的關鍵時期，在此時高管相繼離職無疑對LN公司的正常運營產生負面影響。

(4)與自身實力不符的市場定位：LN公司采用輕資產模式，試圖通過此次轉型來使自身產品品牌挺進中高端品牌，但自身所有的資金、研發技術、產品質量、營銷戰略等都不足以支撐一個中高端品牌所應具備的條件。“輕資產模式是LN公司走的可以和大躍進相媲美的昏棋：盲目的放棄了本土體育用品商的主場優勢，轉而用自己的短板對抗國際品牌的優勢”[4]。在此條件下，LN公司產品價格虛高，這就造成原本青睞LN產品高性價比的消費者大量流失。

(5)盲目國際擴張，忽視國內市場：在國際化方面，LN公司除贊助了一系列的國際賽事外，還與耐克和阿迪展開正面競爭，造成產品定價過高，例如，2011年，LN公司在海外推出的主打款籃球鞋“BD”系列售價高達99美元，與耐克、阿迪達斯的中高端團隊籃球鞋幾乎持平。這種過高的定價，顯然不利于海外市場的擴展。另外，LN公司在推進國際化進程時，過分地關注國際市場，一定程度上忽視了國內市場。LN公司在此次轉型過程中，大量引進外部品牌設計人才，設計生產的產品更加注重國外審美，從而造成對原有品牌設計的顛覆。

二、基于“互聯網+”的轉型

(一)轉型方式

“自2012年重新回歸運動本質以來，LN公司通過關店、去庫存、重塑供應鏈、渠道復興等系列改革措施實現轉型試圖扭轉虧損局面”[5]。對此，LN公司開始了另一階段的轉型，此次轉型方式為：①重啟“一切皆有可能”的口號，喚醒原有忠實消費者對品牌的認可；②開展電子商務，利用電商平臺實現利潤增長；③在堅持五大核心品類事業部集群的基礎上，增加品牌種類，滿足不同消費者的需求；④開展“渠道復興計劃”。

(二)轉型成功的原因

(1)渠道變革：LN公司從2012年啟動了耗資14—18億元的“渠道復興計劃”，想要借此打破原有的批發業務模式，著力打造零售業務模式。該計劃實施后，LN公司逐步轉向零售業務模式，建立全面整合的終端到終端零售業務平臺。通過對市場需求的分析，來相應地制定采購計劃，以此來提高庫存效率、降低現金轉換周期，并針對零售門店實際銷售做出實時安排。

(2)緊跟時代潮流，積極擁抱“互聯網+”時代：中國體育用品行業的發展目前面臨同質化的發展瓶頸，LN公司選擇‘互聯網+’來解決這一問題，并實現自身產業鏈的全新升級。如：2015年7月，LN公司聯合華米科技推出兩款智能跑鞋。兩款跑鞋特殊性在于鞋底加入了智能芯片，消費者在運動的過程中會將數據上傳到手環或智能手機，并可以獲得專業性的指導。憑借此項功能，LN公司可以收集大量有關消費者的數據，并將數據及時反饋給研發團隊，借此實現產品研發的針對性。此外，借助互聯網的力量，LN公司加快了產品從設計到銷售的速度。這種“快”模式不僅降低了成本，提高了市場應變能力，有效降低企業的資金占用，還避免了大量地過季打折銷售，降低生產成本、減少庫存壓力。

(3)公司創始人的回歸：2015年初，LN重新回歸LN公司任代理執行總裁。LN先生的回歸對LN公司具有重大意義。公司創始人是企業文化的起點，而企業文化決定了企業的內部環境。LN作為創始人的重新歸來，對于LN公司內部企業員工的凝聚力、原有企業文化的重新聚合具有重要意義。

(4)近年來興起的“運動熱”：隨著人們生活水平的提高、人們對自身健康問題的重視以及中國城鎮居民和中產階級人群的增加，中國各大城市與中小城鎮興起了戶外運動的熱潮。戶外運動的興起增加了對體育用品的需求量，體育用品需求量的增加有利于像LN公司這樣的體育用品供應商借機清理庫存、推出新品、增加銷售量。

三、LN公司兩個階段的轉型對我國體育用品行業的發展啟示

(一)增強憂患意識，加快轉型，提升品牌價值

“中國體育用品企業面臨兩個抉擇：一是生產與銷售都由自己來經營，節約在品牌和研發方面的大量投入，提供基礎性的產品；另一個是增強品牌價值，加強產品研發，給消費者提供更好的品牌體驗和優質的產品，獲取更強的定價能力，從而應對整個產業成本上漲的壓力”[6]。隨著我國體育用品市場的日趨成熟，行業內的競爭也加劇，我國體育用品行業供應商應加快轉型，擺脫以往單純依靠增加門店數量來實現增加市場份額的模式，提升產品質量和附價值，以此增加品牌價值和市場占有率。

(二)準確定位產品的消費群體，增強消費者的品牌忠誠度

大衛奧格威說過：“品牌應該有簡單清晰的品牌核心利益訴求，并且保持持續的傳播行為才能有效占領消費者的腦海，獲取消費者的青睞”。品牌定位一旦確立，企業的營銷活動、研發活動等應圍繞品牌定位去進行。品牌在謀求轉型時，應結合自身所面臨的內外部環境，進行準確的品牌定位，在原有的品牌定位基礎上進行突破，在原有消費者基礎上吸引新的消費者，尋找自身發展的新的增長點，增強消費者的品牌忠誠度。LN公司在“品牌重塑”計劃中，直接將產品消費群體定位為90后，越過了以前的品牌消費主力軍——70后和80后，造成了消費人群的流失。

(三)注重國內市場，積極開拓國際市場，進行全局性的統籌規劃

我國的體育運動品牌廠商首先應鞏固發展國內市場，夯實基礎，充分重視國內市場。在此基礎之上，積極穩步地、科學合理地推進國際化戰略。目前，眾多國內體育用品品牌廠商都想試水國際化，但同時國內體育用品品牌廠商還面臨國際市場難以打開的困局。為了打開國際市場，國內體育用品品牌廠商進行了眾多嘗試，但由于缺乏核心技術，這些嘗試大多以失敗告終。因此，國內的體育用品品牌廠商應首先立足國內，將國內市場做大做強，最終達到“墻內開花墻外香”的效果。

(四)注重創新，加大研發投入

“產品品質是實現企業長久發展的根本”[7]。我國體育用品行業廠商在發展過程中應注重創新，尤其是產品創新，加大研發投入，增強自主創新能力，逐步擺脫以模仿為主的產品設計理念，增加產品附加值，只有高質量的、時尚的、符合企業風格的產品才能贏得消費者的青睞。LN公司聚焦五大核心品類(籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活)，傾聽消費者需求，通過在包括材料、版型、款式等在內的獨特的設計創新產品，滿足消費者對產品功能性與時尚性的要求。LN公司在注重自主創新的同時，還引進并整合國內外優秀資源，來不斷提高自身產品表現。

四、結束語

本文主要剖析了LN公司在兩個不同階段的轉型，即“以品牌重塑”為主要內容的轉型和以“互聯網+”為主要內容的轉型，分析轉型產生的原因與進行的方式，以及轉型失敗與成功的原因，最后分析了LN公司的轉型的啟示。現今，LN公司以“互聯網+”為主要內容的轉型并未結束，其以后的發展方向及對LN公司的深遠影響仍需深入研究。在現今互聯網浪潮下，我國體育用品供應商應立足國內，做到積極擁抱互聯網、改革傳統的供應貨模式、注重研發與創新、提升品牌價值與內涵，為以后走向國際化奠定堅實基礎。

[1]陳昌成.業績滑坡：李寧轉型劇痛[N].中國企業報,2011-7-26

[2]張連新.李寧公司中國市場競爭戰略研究[D].內蒙古大學,2012

[3]劉偉生.柳宗元《愈膏肓疾賦》的敘事策略[J].湖南第一師范學院學報，2011(11)

[4]楊智.對中國體育用品行業的戰略分析——以李寧VS安踏為例[D].西南財經大學，2013.

[5]葉碧華.虧損繼續擴大，李寧再融資續推轉型[N].21世紀經濟報道,2014-12-19

[6]袁媛.李寧轉型：完善商業模式才能渡過陣痛期[N].中國經營報,2012-3-26

[7]袁利芳.我國體育用品行業的發展戰略研究[D].華中師范大學，2013

崔國勇(1990-)，男，漢族，河南新鄉人，碩士研究生在讀，蘭州財經大學，國際商務，研究方向企業國際化運營與管理。