集團煤炭板塊發展環境及競爭策略分析

劉九周

[摘要]煤炭產業板塊是臨礦集團的重要產業板塊，結合當前形勢，對競爭優劣勢進行分析，對于制定煤炭產業板塊發展戰略，提升競爭優勢，實現健康發展具有十分重要的意義。

[關鍵詞]煤炭板塊；戰略分析；發展環境；競爭策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704114

臨礦集團是世界500強企業山東能源集團公司的重要子企業，下轄煤炭、鐵礦、玻纖、技術服務、現代農業、物流貿易“六大產業”板塊。從各產業主要經濟指標占比分析，煤炭產業約占臨礦集團資產總額的60%；收入也占較大份額；利潤貢獻一度達到90%以上，目前雖然下降，但產業的重資產格局決定其仍是臨礦的主導產業。

1煤炭行業分析

煤炭需求增速放緩、超前產能和高位庫存消化、環境制約強化、結構調整攻堅“四期”并存，煤炭市場低迷常態化。

（1）從煤炭需求看，由高速增長向低速增長轉變。隨著經濟增速回落，第二產業比重下降，新能源和可再生能源比重上升，煤炭消費需求明顯放緩，預計今后一個時期，全國煤炭消費增速保持在3%左右。

（2）從煤炭供給看，由總量寬松向結構性過剩轉變。受煤炭“黃金十年”刺激，煤炭產能爆發式增長，全國煤炭產能實際超過40億噸。到2020年，煤炭產能將達到53億噸，加上進口煤3億噸，煤炭供應達到56億噸，產能過剩將達10億噸左右，需要漫長消化期。

（3）從環境約束看，由政策、生態環境空間相對較大向政策、生態環境約束強化轉變。國家政策調控更加嚴格，先后出臺涉及能力核定、資源轉化、節能減排等近20項涉煤政策，新的《安全生產法》《環境保護法》和《商品煤質量管理暫行辦法》已相繼實施，高硫煤、劣質煤已無出路。

（4）從行業競爭看，由區域市場競爭向全國、全球市場競爭轉變。①競爭主體由“小”到“大”。2011年，全國有千萬噸級礦井44個，產能55億噸；千萬噸級企業45個，產能232億噸；5000萬噸級企業18個，產能517億噸；億噸級企業7個，占總產量的11%，煤炭產業的集中度越來越高。目前，已有16個非煤行業進入煤炭領域，特別是五大發電集團等加入煤炭資源爭奪，煤炭行業的競爭將轉變為大集團之間規模性的較量，這預示著中小煤企在市場競爭中的回旋余地越來越小，市場競爭更加殘酷，資源獲取更加困難；②競爭要素由“單一”變為“多元”。目前，煤炭企業間的競爭已經不單是獲取資源的競爭，還涉及非煤礦產、人才、技術、市場、通道、籌融資平臺等全方位的競爭，競爭方式也已經逐漸轉變為從上游資源到中間運輸通道再到下游轉化項目的全方位競爭；③山東省區位優勢漸失，山西省全部撤銷煤檢站，河北省加大落后產能淘汰力度，山東區域煤炭市場將受到西煤東運、北煤南運和外煤進口、西電東輸等多重壓力擠壓，生存空間銳減。

2競爭優劣勢分析

（1）競爭優勢：一是已經搶占了轉型發展的先機，推進戰略轉型恰逢其時。六大攻堅戰方向正確、布局合理、措施有力，資本運營的道路已經暢通，只要保持戰略定力，舉集團公司之力精心扶持，一定會贏得生存發展的主動權；二是實施的“商品煤”戰略符合煤炭“清潔開采、清潔利用”的發展方向，對煤礦的效益開采、清潔開采已形成了倒逼機制。特別是“大洗煤”“大配煤”“煤電一體化”等舉措，已經在邱集、王樓、軍城、上海廟礦區等取得突破和進展，對洗煤廠和煤場的改造提升已經實施，魯北基地即將建成，這些都對進一步實施能源集團“綠煤戰略”，從“煤炭生產商”轉型為“清潔煤炭生產供應商”極為有利；三是集團公司“改革、突圍、轉型”座談會明確“十三五”時期的目標、思路和措施。各單位都提出了未來五年的發展戰略，定位準確，科學務實，斗志昂揚，干勁十足，這是加快發展的最大優勢；四是澳大利亞的戰略資源儲備升值空間巨大，隨著中澳自由貿易區協定的實施，一旦盤活，臨礦的發展后勁和整體實力將非同以往。

（2）競爭劣勢：目前臨礦集團所屬礦井多為薄煤層開采，地質條件差，生產成本高，礦區剩余經濟可采儲量少；具備盈利能力的礦井少。主力礦井古城煤礦屬于千米以下深井開采，地質構造復雜，受沖擊地壓威脅，全部為建下壓煤，采用條帶開采、資源回收率底，剩余可采儲量少，礦井生產規模呈遞減趨勢；王樓煤礦受濕熱及水害影響嚴重，受沖擊地壓威脅，開采成本較高。

省外礦井盡管儲量豐富，但煤質差、銷售市場差，上海廟礦區富水性軟巖治理困難、生產成本高，目前全部虧損。

3產品服務和客戶戰略分析

（1）產品服務戰略。堅持以市場為導向，以效益為中心，以服務為手段，優化品種，開拓市場，增創效益。一是結合臨礦省內、省外和境外煤種煤質及資源實際，根據市場發展形勢和對煉焦煤、動力煤、化工煤等產品需求，形成以高端產品保利潤（澳洲焦煤、王樓、株柏、邱集優質1/3焦煤、古城低硫氣精煤、新驛優質動力煤）、其他產品（高硫氣肥煤、高灰動力煤）保市場的戰略規劃和實施方案；二是扎實推進“大洗煤、大配煤”戰略，發揮選煤工藝先進、配煤系統完善等優勢，優化產品結構，完善產品指標，生產適銷對路的產品。根據客戶需求和效益，易精則“精”，易動則“動”。努力實現提質增效，創新增效，降本增效目標；三是優化市場布局，開發戰略客戶，增強市場穩定性，追求效益最大化。堅持做到與客戶共同開發產品價值，互利共贏。用足用活國家商品煤和潔凈煤產銷政策，實現產品增值利用，潔凈利用，創造企業生產價值。

（2）客戶戰略。一是根據客戶發貨量、信譽、可持續性、穩定性等情況，將客戶分為電力用戶、戰略合同用戶、合同用戶。按照兩類三級客戶分類管理辦法，落實對客戶的發運管理與考核。在確保戶不丟、量不減的基礎上，千方百計開發新客戶，并對客戶群的構成進行優化，淘汰不合格的劣質客戶群，贏得和挽留優質客戶群，形成長期穩定的戰略合作市場體系；二是建立牢固的情感紐帶，形成直接吸引力，同時形成口碑式的間接吸引力。不定期組織有關技術人員、市場研究人員與客戶進行技術及市場形勢交流，與大型鋼鐵、焦化、電力等企業，建立技術合作關系，確定研究課題，進一步開發煤炭潛在特質和清潔應用技術，增強與客戶黏合度，通過交叉銷售和升級銷售來保持和提取更大客戶價值。

4戰略定位分析

一是對現有生產礦井實行分類指導，實現效益運營。主力礦井古城煤礦、王樓煤礦定位在“安全、穩產、高效”上；優質劣質煤共存的新驛煤礦、軍城煤礦、田莊煤礦定位在“大配煤、大洗煤”上；煤質差、虧損嚴重、暫時開采沒有效益的榆樹井煤礦定位在“暫停開采”和內部重組上；株柏煤礦完成30萬噸擴能技改并達產；資源枯竭的馬坊煤礦、邱集煤礦定位在戰略轉型上，馬坊煤礦建設實訓基地、邱集煤礦建設農業產業園。二是實施煤電轉換策略。對省外上海廟礦區按照“煤電一體化”和提質增效的思路，與相關電力集團在內蒙礦區合作建設配套的2×100萬千瓦超超臨界空冷電廠，增加煤炭消化量，提升煤炭附加值。三是推進資源開發策略。在省外內蒙上海廟礦區形成1000萬噸的煤炭生產規模和總體發展構架。海外澳大利亞項目盡快探明已占有的3塊煤炭資源儲量，采取資產經營與資本運營相結合的路子，在實現上市融資、收回前期投資的基礎上，加快建設優質焦煤生產基地，形成規模發展優勢。

5結論

煤炭在能源結構中的地位、煤炭產業板塊在臨礦集團中的產業地位決定了需要重點發展煤炭產業、需要走“安全、清潔、高效”的新型發展道路。

參考文獻：

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[2]張宏2012年以來煤炭行業主要變化與發展趨勢分析[R].北京：中國煤炭工業協會，2014

[3]王顯政能源革命和經濟發展新常態下中國煤炭工業發展的戰略思考[J].中國煤炭，2015（4）：5-8