項目管理九大功能在電網設計項目中應用初探

【摘要】結合電網項目的設計過程，探討項目管理中范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、合同管理、整合管理九大功能在電網設計項目中的應用與建議，為電網設計的項目管理提供更多思路。

【關鍵詞】電網工程；設計；項目管理

隨著電網工程的技術發展和建設環境日益復雜，對電網設計的技術管理水平提出更高要求，進一步促使電網設計項目需要運用現代項目管理方法進行管理。本文結合電網設計項目管理實踐，探討項目管理中范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、合同管理、整合管理九大功能在電網設計項目中的應用。

1、項目范圍管理

項目范圍管理是項目起始階段非常重要的環節，主要包括兩方面：一是工程項目的性質和功能；二是確定交付成果必須完成的具體工作。工程設計開始，應該熟悉項目背景和工程規模，掌握項目第一手資料，明確設計依據、設計輸入和主要設計原則，確定項目干系人，明確業主對進度和質量的期望目標等等。在編制“項目設計計劃書”時，對工程規模和設計范圍進行充分陳述，并且明確外部的設計接口和界限，以防設計漏項或設計重復。

以某變電站的項目范圍規劃和定義為例，對下述問題進行了分析：項目假定因素為方案評審通過；相關聯項目有配套的外接電源、配套的線路工程、配套的給水及排水設施工程；約束條件有業主對設備的采購計劃、設備廠家資料提供時間、內部人力調配對進度的影響等；項目設計接口有與業主的接口、與分包商的接口、與設備廠商的接口等。范圍確定后，將設計交付成果分解至各專業的設計說明書、圖紙、設備技術規范書、材料清單等具體成果。這一階段的工作分解結構（WBS）又將成為進度、成本、質量等管理的基礎依據。

2、項目進度管理

項目進度管理主要包括工作定義、工作順序安排、工作時間估算、進度計劃制訂與優化、進度監測與控制等。以變電站施工圖階段設計為例，根據業主對進度的期望，依據工作分解結構（WBS），充分考慮各專業配合的邏輯關系，明確各種內、外部資料的接口時間，使用關鍵路徑法，最終通過工作定義、邏輯排序、時間估算后，制訂出一個能體現各專業的設計工作依存關系、符合實際情況的進度計劃。在項目實施過程中，按周或按月定期收集進度報表，檢查進度計劃實施情況，確保關鍵路徑（CPM）所需的設計圖紙按期完成，控制非關鍵路徑的設計圖紙交付在自由時差允許的時間范圍內，保證進度管理的有效執行。

3、項目成本管理

工程項目的成本管理過程包括資源消耗計劃編制、成本估算、成本計劃編制和成本控制。設計過程的成本主要發生在人力資源成本、差旅費、出版費、辦公用品費等，一般設計項目經理協助相關生產部門完成預算編制及成本控制?，F在很多設計企業已有管理軟件平臺作為項目管理的工具，可將項目工作分解結構（WBS） 編制的分項和對應的分解費用錄入項目管理軟件，實行動態管理，測量費用偏差（CV），預測項目完成時的估算值 （EAC） 是否在控制的范圍內。

4、項目質量管理

項目的質量管理貫穿項目全過程。目前參與工程建設的許多設計、監理、施工單位都已按國家質量管理標準建立了本企業的質量管理體系，這為工程項目的質量管理打下了良好的基礎。在項目設計開始，結合本單位質量管理體系文件和業主質量要求，確定質量目標和項目質量策劃。結合項目工作分解結構（WBS），把質量目標和質量管理職能層層分解至各專業和相關職能部門，制定出項目的質量計劃和作業指導書。在概念階段、發展階段和實施階段的不同階段，制定不同的質量管理工作內容，確保各階段質量控制按照“計劃-實施-檢查-改進（處置）”（ PDCA） 循環來運行。按照本企業質量管理體系，在評審、設備資料確認、設計輸出、內外部接口及會簽、施工圖交底、質量信息反饋、設計回訪、設計總結等關鍵點加強控制。

5、項目人力資源管理

設計項目的人力資源管理，有著舉足輕重的作用。設計經理應該注重設計團隊的組織建設，實現人力資源與工作任務之間的優化配置。項目開展初期，確定項目的組織機構，編制人員計劃，明確各專業的主要設計人。團隊成員從工作分解結構（WBS）中明確項目對他們工作表現的期望值、明確自己的角色與重要性，繼而制訂出責任分配矩陣表（RAM）。項目人力資源管理關鍵是發展和不斷鞏固團隊精神，要充分激發一些有發展能力的主設人的潛力，激勵他們對項目的忠誠和熱情。對符合人力資源培訓要求的項目組成員，根據業務需要，建議部門領導給予安排參加業務培訓。正是通過認可項目組成員、鼓勵成員、并為項目組成員提供良好的外部環境，加強團結，激發熱情，才能使設計項目順利進行。

6、項目合同管理

工程勘察設計合同是發包人與承包人為完成一定的勘察、設計任務，明確雙方權利義務關系的協議。電網工程的勘查設計合同主要內容一般包含：明確勘察設計范圍；明確業主的進度與質量要求；明確規定業主對勘查設計單位的支持，包括提供給勘察設計單位的各種資料、數據及其他協作條件；明確勘察設計費用；在合同條款中，還應對雙方糾紛、賠償、保險、仲裁、賠償、擔保等內容進行詳細規定。合同管理是從合同談判開始，一直到合同履行結束。從某種意義上講，招標投標的過程，也就是合同談判的過程。在合同談判中，應對甲乙雙方各自的權利、義務和責任研究清楚，才能在共同的目標下將工程順利完成，取得共贏結果。在簽訂合同時，要保證合同內容的完整性、嚴謹性和周密性。

7、項目風險管理

風險管理是對風險因素用風險識別與風險評估兩個方面的工作加以管理。根據項目的背景、范圍、環境和目標特點，編制“風險管理計劃”，對項目風險進行識別、分析和評估，并做好應對預案。按照風險類別對項目進行過程中可能出現的各種不利于項目完成或可能引發設計修改的風險種類進行梳理，編制“風險管理表”，通過制定應對措施，將主要風險降至風險可控制范圍內，并對各項風險實施責任落實到人的全過程監察與控制。同時，隨工程設計進展，不斷評估風險因素和可能出現的新的風險因素，調整風險控制項目和風險控制措施。

8、項目溝通管理

電網設計項目在概念階段和發展階段主要是對外溝通， 涉及業主對設計的需求、施工和監理方對圖紙等技術資料的意見建議等。在項目實施階段主要是對內溝通，涉及同本單位各職能部門、設計項目組成員等的溝通。建立良（下轉109頁）（下轉107頁）好的溝通程序可以增強相互理解，可以通過編制“內部溝通網絡圖”和“外部溝通網絡圖”，填寫“設計項目溝通矩陣表”，制定對內、對外溝通程序，保證及時、正確的產生、收集、發送、儲存和處理項目的信息。溝通的主要渠道可以是項目審查會、設計評審會、施工圖交底會、工程回訪交流等。溝通的方式可以是來往函件、會議紀要、工程聯系單、設計變更單、電子郵件、電話、傳真、設計月報、設計內部提資單、技術協議的簽訂等。

9、項目整合管理

工程項目是一個復雜的系統工程，項目整合管理就是在項目生命周期內的概念、發展、實施和結束四個階段將八大功能整合起來，融會貫通地加以應用，有計劃的加以推進、控制，有效地解決項目生命周期中各階段的內部和外部的矛盾和沖突，以實現項目預期目標。

項目在整個生命周期中，不同的階段，控制和管理的重點也會不斷發生變化，需要不斷調整管理重心。在概念階段，矛盾主要體現在項目范圍定義、資源分配、設計原則及標準確定、總體方案確定等方面；在發展階段演變為完善項目的進度計劃、評估項目風險、制定風險對策、明確項目的優先工作等；實施階段的沖突轉化為進度計劃的控制、資源供應的持續性、質量控制、變更管理；結束階段的沖突最終變為費用是否超支等方面。項目整合管理需要項目管理者針對復雜的周邊環境、內部環境，充分發揮組織能力、管理技巧、創新能力、領導水平，充分利用各種項目管理工具、技術和方法論，識別關鍵問題，解決沖突問題，完成廣義背景下的項目管理。

結語：

項目管理的九大知識領域是項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力，涉及很多的管理工具和技術。本文對項目管理九大功能在電網設計項目中的應用進行初步探討。如何運用項目管理九大功能管理好項目群，另外，隨著不少設計院向工程公司轉型發展，如何運用現代項目管理方法管理好總承包工程，都是值得不斷深入學習和研究的課題。

參考文獻：

[1]《工程項目組織與管理-注冊咨詢工程師資格考試參考教材》

[2]《項目管理知識體系指南PMBOK》

作者簡介：

徐晨（1977.4～），女，高級工程師，主要從事變電站設計與項目管理工作。