淺議電網工程投資預算精益管控

◇姜 華 梁玉芳

淺議電網工程投資預算精益管控

◇姜 華 梁玉芳

國家電網公司創新提出電網基建工程投資預算管理，公司為貫徹國家電網公司統一部署，提升公司電網工程投資預算管控水平，通過梳理工程投資預算管控現狀及實施必要性研究，明確“全面覆蓋、找準方法、明確標準、系統保障”管控目標，提出“造氛圍、立標準、強方法、能評價”工作思路，建立“加強領導、強化協同、實時監控、分析評價”工作機制；堅持“無預算不開支，有預算不超支”管控原則；創新“里程碑計劃編制法”、“投資預算閉環管控”等管理措施。電網工程投資預算管理實現全天候和常態化，工程投資預算較工程概算及投資計劃均降9%以上，工程成本進一步凈化，工程投資管控成效顯著，公司資源配置進一步優化。

預算；精益；管控

從公司預算管理實踐來看，項目預算執行管控相關的制度、體系、流程、規范等已較為完善，項目預算執行管控已取得了很好的成效，但項目前端儲備質量還有待提高，項目后端評價還有待尋求突破。針對項目預算管控“兩頭薄弱”的現象，為項目預算管理“配置”了項目儲備管控和預算績效評價“雙引擎”，把項目預算管理推入了閉環管控的“精益管控”時代。公司以全口徑項目儲備管理系統為支撐不斷提升儲備項目質量，以電網分級分類資產組為主線創新開展預算績效評價，形成了項目從生成、上報、審核、入庫、下達、執行、評價再到項目立項的有機循環，建成了“高效、協同、閉環”的項目預算管控機制，項目預算閉環管理成效日益顯現。

公司在強化項目預算執行管控的基礎上，持續深化以“全面閉環、協同融合”為特點的項目預算閉環管控機制。在項目儲備階段，重點構建項目儲備管控機制，樹立項目儲備管理理念，理順項目儲備管控流程，明晰項目儲備管理職責；著力強化項目儲備財務審核，制訂項目財務審核規則，增強項目財務審核力量，配置項目財務審核資源；加快打造項目儲備支撐平臺，固化項目閉環管控流程，打通項目儲備信息壁壘。在項目執行階段，深化應用項目全鏈條管控工具，實時掌控項目預算執行信息，動態開展項目預算執行分析，主動協調推進預算執行進度；創新設計項目預算考核指標，有效克服項目預算考核阻力，充分調動業務部門主觀能動性。在項目后評價階段，創新開展預算績效評價，挖掘應用“大數據”資源，突破項目后評價傳統束縛，跨越電網項目效益評價障礙，真正實現項目預算閉環管控。創新驅動、價值引領、數據支撐，真正實現項目預算管控閉環運行

一、端口前移，加強項目儲備管理

為加強財務對項目儲備的管控力度，項目儲備流程設置了二個控制環節。一是市公司項目儲備審核環節。市公司財務審核有很多有利條件，諸如易于掌握項目的真實信息，可以直接與項目需求人員溝通，項目數量不是太多等；三是在項目發布階段的審核，可以確保預算方案的有效執行，防止未列入預算方案的項目進入發布流程。

二、精益管控，提高預算編制的準確性

公司工程投資大，項目數量多，投資預算編制時間緊、任務重。為開展好工程投資預算這項工作，公司專門成立了工程投資預算工作調研組，赴基層單位聽取一線員工管理建議，為優化編制方法、制訂管控措施、完善管控系統掌握了第一手真實資料，加強了業務與財務的溝通融合。為更好地使用系統管控功能，公司已先后舉辦三期由業務人員及財務人員參加的系統應用培訓，通過典型實例講解，及時發放操作手冊，解決了業務人員編制工程投資預算的疑慮。

電網工程投資預算需要把估算、概算及投資總預算、年度投資預算細化到單項工程的建筑費用、安裝費用、設備購置費以及工程其他費用的明細層級，工程投資預算表的編制不僅需要業務部門的全力配合，而且需要得到財務管控、ERP項目組的全力支持。公司依據各部門在電網工程投資預算管理工作中承擔的不同角色，對工程投資預算表的每一項編制內容進行了詳細劃分，明確了填報職責及流程。做到既職責明確，又通力協作，確保電網工程投資預算管理順利運轉。

結合公司工程建設管理現狀，工程投資預算編制工作組認真選取具有代表性的項目進行梳理，重點分析各電壓等級電網項目中其他費用的支出是否合理真實，制定不同的管控策略，采取分類管理、分項控制。將工程其他費用分為取消、調整、保留三種模式進行管控，明確在工程成本中取消機構開辦費、生產準備費中的管理車輛購置費等9類費用發生；調整項目后評價費、環境監測驗收費等6類費用列支渠道；對其他予以保留的費用，按照工程標準成本，測定內控系數，確定內控目標。促進工程投資成本凈化，工程投資管控更為有效。

電網工程投資預算執行成效關鍵取決于能否找到科學準確的編制方法。基于電網工程投資一般要分幾個年度建設的特點，電網工程投資預算一般也分為總投資預算和年度投資預算，總投資預算依據工程概算及工程標準成本等判斷條件，一般比較容易編制；而年度投資預算因其受到的制約因素較多，也是年度財務工作考核評價的重要指標，往往成為投資預算編制的重點和難點。公司為做實電網工程投資預算，提升電網工程投資預算編制、執行準確性，以工程投資計劃為參照，結合工程里程碑計劃時間節點，測算出財務成本進度與里程碑計劃的對應關系，創新提出電網工程投資預算“里程碑計劃編制法”。解決了總投資預算與年度投資預算兩方面內容，通過兩者的無縫銜接，將工程成本的總額控制貫穿于各個年度工程管理實施過程中。

工程投資預算管理能夠充分體現和落實工程全過程管理思想。預算要求從費用發生源頭進行管控，并且投資總預算與年度投資預算均按照單項工程進行強控。而工程項目一般又是跨年度投資建設，工程物資、土建施工等一些費用在上報招標時由于不宜分批上報，造成該工程招標計劃大于年度投資預算的事實情況，但這些費用可能不會在當年度全部計入工程成本，而會根據工程進度分解到以后幾個年度才實際計入工程成本，造成招標需求計劃無法上報，影響工程建設進度。公司根據這一管理客觀現狀，明確提出上報招標需求計劃時，按照單項工程投資總預算進行控制，而不必按照年度預算進行控制；在物資發貨和施工結算環節，則按照年度投資預算進行強控。成功解決了投資總預算與年度投資預算在工程管控過程中的角色定位。

三、加強考核，保證預算執行力

以往工程投資月度預算很難考核，工程投資形象進度與財務結算進度存在較大差異，“重建設輕結算”現象普遍存在。公司創新開展的工程投資預算“里程碑計劃編制法”，很好的解決了工程投資月度考核難的問題，全鏈條管控工具的應用以及功能的拓展挖掘有力地促進了項目執行管控，各單位、各專業積極將管控工具揭示的數據用于“分單位、分專業、分環節”的三級項目預算執行分析體系，按月分析和通報項目預算的執行情況。公司可以根據每個工程的里程碑計劃，結合里程碑節點投資預算數據，對每個工程的月度預算執行情況進行跟蹤。各單位在上報月度預算時也能做到有據可依，發生差異時能夠及時找出原因，切實降低財務結算進度與投資形象進度差異，提升了業務預算執行進度，為提升工程投資年度預算執行準確率奠定了基礎。

（一）創新設計評價指標，激發預算執行內生動力

公司近年來的全面預算管理實踐，促進了業務部門形成自覺的預算執行意識，主動參與到項目預算推進工作中，從“要我管”轉變為“我要管”。逐步形成了“全面、全員、自覺”的預算管理文化，預算執行已是每一位員工的自覺行為，主動承擔預算執行責任。各單位領導高度重視年度項目預算執行工作，主要負責人要親自過問，積極推動項目預算執行進度；項目歸口部門主動承擔規范、高效執行項目預算的責任。在自覺的項目預算執行文化影響下，公司在項目預算執行管控方面形成了較為完善的管控機制，取得了很好的管控成效。

（二）提供信息系統保障

公司除應用國網公司統一部署的管控功能外，還結合自身管理需求，與ERP項目組、財務管控項目組積極溝通、多次研討，從預算發布、預算調整、預算控制等功能上不斷優化系統程序，切實發揮投資預算管控作用。

（三）建立動態糾偏機制

電網工程投資預算執行過程中，由于材料價格波動、施工方案變化、線路路徑變更等不可控因素的影響，可能導致工程年度預算執行偏差。公司通過建立預算動態糾偏機制，在電網工程年度預算總額不變的情況下，根據工程投資預算“里程碑計劃編制法”重新進行預算糾偏，在單體工程之間或項目內部費用之間及時調整工程投資預算，發布投資預算調整程序，及時應對客觀條件導致的預算重大變化，充分體現電網工程投資預算的嚴謹性和靈活性。

由于工程投資計劃及財務預算可以跨年結轉，過去沒有很好的有效管控手段，對其編制、執行準確性難以考核，造成預算管理意識淡薄。實行電網工程投資預算管理后，通過月度預算、年度預算等管控措施，投資預算管理理念越發清晰，工程投資預算成為有形的、可以駕馭管控的工具，“全面、全員、全過程”工程投資預算管控意識不斷增強。工程投資財務結算進度與業務部門工程形象進度不斷趨近，提高了投資預算與投資計劃的準確性，促進兩者有機融合和無縫銜接，增強預算管控針對性。

“理論是實踐的先導，思想是行動的指南。”精益化的工程投資預算管理改變了以往相對粗放式的工程投資管理模式，公司將進一步深化工程投資預算管理，不斷開拓工作思路，全面提升公司經營管理水平。

10.13999/j.cnki.scyj.2017.12.026

河南省電力公司）