面向供應商的TPM實施和評價

王彥偉，張新艷

（同濟大學機械與能源學院工業工程系，上海 200092）

面向供應商的TPM實施和評價

王彥偉，張新艷

（同濟大學機械與能源學院工業工程系，上海 200092）

以B公司為實際對象，對如何在供應商處實施TPM和評價進行研究。通過實施進行驗證，將由于設備臨時停機導致的對A公司的交貨延遲減少20%。總結出一套將TPM工作成果推行到供應商端的模式。

TPM；供應商；考核評審

10.16621/j.cnki.issn1001-0599.2017.09.04

1 面向供應商的TPM推廣內涵

隨著設備制造科技的進步，高精機加工設備、自動化裝配生產線已被廣泛應用，單純依靠設備維修部做設備維修的設備管理方式已經不能適應實際需要。TPM(Total Productive Maintenance，全員生產維護)就是從最高層到設備操作人員共同參與，以清晰流程管控，明確指標考核，兼顧預防和持續改進而形成的設備管理方法。以A公司為例探討進一步提升全供應鏈競爭力，將精益生產活動向上游供應鏈和供應商推廣，幫助核心供應商提升競爭力，結成長期穩定的合作伙伴，以減少對自身生產的沖擊。

2 TPM面向供應商推廣實例

A公司是世界上最大的工程機械生產廠家之一，目前A公司在中國擁有多家工廠/研發中心/物流中心，本地供應商的數目超過300家，計劃在3 a內采購額的85%以上都要實現本地化。作為A公司的核心供應商，B公司是國內領先的液壓件生產商，具備很強的液壓件研發能力，年銷售額達到1.8億人民幣，其中A公司的業務占到40%。

2.1 B公司的交付表現

（1）根據過去3 a對B公司的交付和質量表現追蹤發現，B公司的交付準時率和交付質量達到一個瓶頸階段，并且是在現有的生產組織管理模式下很難進行進一步的提升。

（2）從調研中可以看出，B公司在2016年上半年向A公司的交付表現呈現劇烈波動，而設備停機導致晚交付就有兩起，嚴重影響了A公司的正常生產安排。

（3）經過B公司和A公司事業部管理層的批準，精益改善小組幫助供應商改進交付水平，提升設備的管理能力，并利用此機會探索總結將A公司內部TPM工作成果推行到供應商端的模式，為后續進行挖掘機產品全供應鏈價值流的精益化奠定良好的基礎。

2.2 TPM評審問題清單和評審結果

（1）考慮到中國本地供應商的實際情況，將TPM實施的關鍵要素作了簡化和調整，比如“周期時間設定和監控”對中國本土的供應商這一部分卻幾乎是零基礎，所以將其作為一個重要的支柱特別地羅列出來。

（2）經過對文件和現場的審查，推進小組和供應商共同識別和確認B公司在“持續改善及員工培訓”和“自主保養和備件管理”兩項中的表現較好，基本達到了按照標準進行操作的基本要求，但是在“OEE（Overall Equipment Effectiveness，OEE，即設備綜合效率）或類似指標的數據收集和監控”以及“周期時間的確定和監控”兩項表現相對欠缺，這也清晰的說明B公司在以前TPM推行中教條地利用標準TPM內容，但是并沒有對活動的效果進行有效地追蹤和評估，也沒有建立起必需的數據基礎。

2.3 實際推廣過程

2.3.1 推廣標準及要求

（1）推廣組織正規化。從主要涉及到的設備科，生產部門和總經理辦公室選調專業力量組建團隊，以確保協調問題不阻礙活動的正常進行，并確定公司層面活動推廣協調人一名，各部門活動負責人各一名，參加定期舉行的項目回顧會，并隨活動推進依據具體情況需要增加專業人員。

（2）活動開展，培訓第一。由于過去B公司對設備保養的認識比較模糊，不系統。項目組對核心成員和選定區域作業人員進行了10場以上的分級培訓，為確保達到實際效果，在每次培訓之后都舉行了考試（筆試和現場模擬操作），考核通過的才可以上崗，兩次不通過者立即調離原崗位。

（3）管理狀態數字化。為了便于衡量TPM推行的效果，確定OEE作為觀測的指標，并根據B公司的現狀設計了簡便的數據收集表格，由生產線的操作員對產出，各種停機(換型、故障、質量、換刀等)按班進行記錄，由設備科進行數據錄入統計，并繪制變化曲線。通過對目前的狀態進行數據收集，確定了項目基線。

（4）由點及面，逐級推進。在TPM活動全面推廣之前，選擇以單個區域重點設備作為示范區，在形成成果之后帶動和影響整個公司所有生產車間設備管理的規范化、制度化和常態化。

2.3.2 選擇對象及實施步驟

B公司的生產車間主要由鑄造和機加工兩個大的制造工段組成，由于鑄造主要由手工鑄造工藝為主，故選擇B公司的機加工車間的A公司產品專線作為示范區域。

（1）項目管理目視化。在項目推進的過程中，適度的宣傳能夠提高公司員工的關注度，并提升示范區域內各責任人的參與積極性，且通過基本知識的普及，減少后續向其他區域拓展的難度。在車間的入口處建立活動區域展板，項目進度和成果，主要設備每日的OEE走勢、問題和解決方案，每月優秀個人評選都在上面進行公示，不同于其他生產區域，示范區域的班組會在展示區召開，形成了極強的凝聚力。

（2）保養分類體系化。由于機加工中心是一綜合性的設備，包含了氣動、液壓和冷卻系統；機械驅動系統；緊固件；電子電器系統和潤滑系統。所以在保養的內容與頻率上都需要根據不同的系統建立不同的標準，并對負責保養的人員提供針對性的培訓。

（3）設備保養操作規范化。為了確保項目成果的可復制性，在A公司保養方法的基礎上逐步添加、修改和減少，對保養操作的步驟進行規范，對每一個步驟建立標準，并設定完成的時間。在保養中填寫保養項目記錄表，并簽名公示在設備旁。

（4）責任具體化。無論是項目的管理崗還是保養的實際操作人員都制定了職責矩陣，對出現問題并且沒有及時解決的人員，在年終或月度績效考核中反映出差別，對工作突出，能夠積極參與的人員予以200元嘉獎，并在展示區公示。

（5）管理流程化。保養工作按照基礎設備管理（含備件管理）—生產現場環境—點檢—保養記錄的流程進行管理，設備初始化(性能恢復)工作按照問題發現—協同研究分析—問題解決—班組會跟蹤的流程進行管理，并建立和明確了問題上報流程，如15 min不解決，上報設備主管；1 h不解決，上報設備科經理；2 h沒有解決的上報到廠長。

3 結論

經過半年的TPM活動推動，促進了B公司在設備管理工作的深入開展，取得了顯著效果。

（1）向客戶A的準時交付率達到100%,在年終優秀供應商評選中被認證為銀質供應商，并開始向美國供貨。

（2）提升了全面設備效率，OEE從基線的30%提升到65%，集中性的問題逐步減少。

（3）通過示范區域的帶頭作用，B公司已經制定計劃推廣到其他生產區域。

（4）培養了一批有規范化設備管理水平的員工，并建立了完善與規范的設備保養程序。

（5）A公司通過在B公司的實踐，將精益生產在供應商處的推廣方式進行了優化，從1家供應商逐步推廣到了10家，供應鏈協同優勢初步顯現。

［1］翟繼耀，TPM活動推行實務［M］.廣東:廣東經濟出版社，2004.

［2］邱若娟，梁工謙.海爾的 TPM 管理［J］.設備管理與維修，2004（6）：62-71.

TH707

B

〔編輯 王永洲〕