專業(yè)化、集成化項目管理模式的構想及應用

李志生

（四川二灘國際工程咨詢有限責任公司， 四川 成都 610072）

專業(yè)化、集成化項目管理模式的構想及應用

李志生

（四川二灘國際工程咨詢有限責任公司， 四川 成都 610072）

簡述項目管理模式的發(fā)展演變，提出專業(yè)化、集成化項目管理模式構想。通過與業(yè)主方向管理管理團隊模式相對比，分析出專業(yè)化、集成化項目管理的優(yōu)勢、特點及重點難點，專業(yè)化、集成化項目管理帶來的變化以及其發(fā)展前景。

1 前言

自1984年項目管理運用于魯布革水電站發(fā)展至今，項目管理已不再僅是一門學科，其已發(fā)展成為一項產業(yè)，并已探索出多種較為成熟的項目管理模式。

在現代社會中，專業(yè)化的項目管理公司專門承接項目管理業(yè)務，提供全過程的專業(yè)化咨詢和管理服務，常見項目管理模式有IPMT、PMT、PMC及 EPC總承包等模式。為適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式，如“PMT＋EPC總承包”或其他模式。

將整個項目管理任務以合同的形式委托出去，讓專業(yè)管理公司負責管理，這是當下較為常見的做法。但不管采用何種項目管理模式，專業(yè)化項目管理公司參與到建設項目管理工作中都會對建設項目的投資方帶來一定的風險。無論采用何種項目管理模式，最終目的就是確保項目成功，其管理的核心就是保證投資方的當期利益和長遠利益。

那么，既要體現出專業(yè)化項目管理公司優(yōu)勢，彌補傳統(tǒng)業(yè)主管理模式的不足；在取得項目決策權的同時又能極大程度滿足投資方的各種需求；充分掌握項目管理承包人及其管理經驗、項目管理工作方式方法；最大程度減少項目管理給投資方帶來的合同、管理及資金等方面的風險。在此，我們引入“專業(yè)化、集成化項目管理”模式概念。

2 “專業(yè)化、集成化項目管理”模式

2.1 專業(yè)化、集成化項目管理模式的組織構架

專業(yè)化、集成化項目管理概念來源于現代企業(yè)管理理念。按照項目管理工作的分工，專業(yè)化、集成化項目管理符合金字塔式的層峰結構，即由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層依次組成。 決策層（控股公司董事會）—管理層（項目管理公司領導）—執(zhí)行層（項目管理公司項目經理人）—作業(yè)層（專業(yè)化的項目管理人員）。

2.2 專業(yè)化、集成化項目管理公司人員機構組成及人才梯隊建設

專業(yè)化、集成化項目管理公司作為投資方全資子公司，具備獨立法人資格。建設項目管理任務不必以合同的形式委托出去，讓專業(yè)管理公司負責管理，而直接由集團下屬子公司全權負責建設項目管理任務。

專業(yè)化、集成化項目管理公司管理層同項目投資方在人力資源等各方面可相互調配。投資方僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。

專業(yè)化、集成化項目管理公司項目管理人員來自于招聘或其他投資方集團公司借調。但管理人員準入要求嚴格，在管理理念、專業(yè)水平、人員素質等各方面要求較高。成為公司正式管理人員后，接受先進的、專業(yè)化的項目管理培訓。

2.3 專業(yè)化、集成化項目管理公司工作目標及工作內容

2.3.1 專業(yè)化、集成化項目管理公司以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率，精簡人員降低管理成本為核心，實現投資方效益最大化。

2.3.2 專業(yè)化、集成化項目管理公司的工作在項目執(zhí)行階段，主要包括項目的投資、質量、安全、進度等管理工作，以及檔案、工程驗收及竣工移交等工作，工作任務明確。根據項目的特點要求以及工程進展情況，在不同的時期配置不同專業(yè)的項目管理人員，直到項目完成竣工驗收移交運行管理單位為止。不參與項目核準前各項工作，亦不參與項目移交后的運行管理工作。

3 專業(yè)化、集成化項目管理優(yōu)勢及特點

3.1 業(yè)主方項目管理的弊端

某水電站位于云南省西雙版納州境內，投資方為某集團電力控股有限公司，該水電站為其西南大區(qū)下屬某項目公司負責。項目采用類似于PMT管理模式，即業(yè)主方項目管理團隊模式。該項目公司現有工作人員約30人，專業(yè)設計土建、安全、水工及電氣等，根據工程進展需要，仍需安排相關專業(yè)人員進場。

由于員工主要來自于社會招聘，專業(yè)水平參差不齊，管理成效難以達到正常水平；員工進場前并未對所從事專業(yè)進行系統(tǒng)的培訓；員工對公司文化不甚了解，其核心價值觀較難統(tǒng)一。項目自2014年開工至今，人員變動較為頻繁，包含項目公司管理層人員，對項目管理極為不利。除此之外，項目公司每年還需承擔數目龐大的管理費用。由此可見，業(yè)主方項目管理團隊模式弊端較為顯著。

3.2 專業(yè)化、集成化項目管理的特點

3.2.1 管理成本

專業(yè)化、集成化項目管理公司的組建，將取代投資方項目公司管理機構。能夠精簡大量管理人員；在項目管理過程中，不同階段派駐不同專業(yè)項目管理人員進行項目管理工作，極大程度節(jié)約人力資源管理成本。

3.2.2 管理成效

專業(yè)化、集成化項目管理公司工作人員，統(tǒng)一接受科學、系統(tǒng)的項目管理培訓，組成具有豐富經驗、專業(yè)配置齊全、技術實力強，具有先進軟件、程序及體系的工程項目管理公司。作為投資方唯一項目管理機構，工作獨立，與項目公司之間不存在權責交叉情況。工作范圍及內容明確，任務集中，獨立性強。保證了項目管理成效。

3.2.3 資源得到優(yōu)化配置

專業(yè)化、集成化項目管理公司作為投資方集團公司直接下屬公司，管理流程減少，效率高。工作對象定義為投資方在建、擬建的全部建設項目管理工作，能夠最大化的進行人力資源反復利用，有利于投資方項目建設資源的最優(yōu)化配置。項目管理工作全部由專業(yè)化團隊負責，投資方項目公司無需再進行資源分配。

3.2.4 企業(yè)文化與核心價值觀能夠得到傳承

通過嚴格的人才準入制度與良好專業(yè)技能培訓，能夠極大激發(fā)公司管理人員的忠誠度，促進公司人員機構及人才梯隊穩(wěn)定。通過人力資源的反復利用，公司管理理念及企業(yè)文化不斷滲入每一位項目管理者內心。不斷地潛移默化，公司凝聚力會不斷加強，公司上下核心價值觀統(tǒng)一。

4 專業(yè)化、集成化項目管理模式的重點及難點

專業(yè)化、集成化項目管理模式下的項目管理公司作為投資方集團公司全資子公司，在工作流程、責任界定及管理定位都較為明確。但從隸屬關系上講，管理及投資的風險全在投資方，因此仍需正確處理子公司與集團公司的關系。其難點主要在以下兩個方面：

（1）專業(yè)化、集成化項目管理公司模式下，前期公司組織機構及人才梯隊建設投資較大；

（2）專業(yè)化、集成化項目管理公司同其他專業(yè)團隊之間的協(xié)作結果將直接影響到項目管理的成敗。

5 總結

專業(yè)化項目管理公司的組建，將全面改變投資方項目公司為主體的項目管理模式。通過專業(yè)的項目核準團隊與運行管理團隊與之配合，投資方將實現建設工程全壽命周期內的專業(yè)化管理。對于以集團公司模式為主的多元化投資管理企業(yè)而言，專業(yè)化、集成化項目管理模式較為適用，具有推廣性。

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TU723

B

1007-6344（2017）10-0164-01

李志生（1984-），男，工程師，本科，主要從事風力發(fā)電、光伏發(fā)電工程管理相關工作。