科研視角下的醫院人才選聘程序模型探討

張玲+趙國香+單潔

摘 要：科研對醫院的發展越來越重要，而人才是科研的核心，是醫院科研發展的重要保障。但傳統人才招聘方法已無法滿足醫院科研戰略性發展需要。文章從科研視角下，探討醫院各類人才選聘程序模型，以期更好地為醫院發展提供源動力。

關鍵詞：科研視角 醫院 人才選聘

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）02-251-03

科技是第一生產力。作為醫院，如何論其實力？床位數、年門診量、年住院病人數、年手術量、年收入自不待說。在科研學術廣受重視的今天，科研項目級別、數量、資助額度、SCI論文總量和質量、專科學科排名也成了關注的焦點。一家實力雄厚的醫院，只有好的醫療技術不行，因為沒有科研作為后續之力支撐，醫療技術很快被趕超或落后；只有科研也不行，醫院畢竟要治病救人落腳于臨床。要想成為一個生機勃勃的醫院，臨床、科研必須兩手抓，兩者都不能偏廢，即科研以臨床為目的，臨床推動科研進步，兩者之間形成良好互動關系。而臨床、科研兩手抓，抓到最后，還是要落實到抓人上。完美的人才自然是科研能力優秀、臨床技術一流的人，但這樣的人才占總人才的比例畢竟小之又小，況且，以一家醫院而言，求得滿院這樣的人才既不現實，也不符合成本效益原則。因此，在全國科研強院的競爭環境中理智地發展醫院、實施合理的戰略性人才策略就顯得尤為重要。而制定合理的人才招聘計劃、建立合理的人才選聘程序模型就成了問題的落腳點。本文擬從科研視角下探討醫院人才選聘程序模型的建立。

一、戰略性人才策略對人才選聘程序模型建立的意義

傳統的人力資源管理方式已經越來越不適應現代醫院發展的需要。醫院的招聘計劃也早已不是依據編制簡單地填充人數，盲目地招高或取低。醫院的可持續發展、人力資源的合理結構和邊際效應最大化，依賴于醫院戰略性的人才策略。所謂戰略性人才策略，指根據醫院的發展戰略，合理布局、培養、引進、招聘人才，充分利用和促使各類人員充分發揮其知識、技能、能力，從而實現人力資源邊際效應最大化，達到組織發展的目標。因此，醫院制定人才招聘計劃和建立人才選聘程序模型時，要以戰略性思想為指導，時刻備以全局意識，方能在實踐中實現戰略性人才策略，實現戰略性人才策略的目的，即醫院的戰略性發展。

醫院崗位類別繁多，大體可以劃分為行政管理人員、醫技藥護人員、后勤人員。就科研發展而言，行政管理人員、醫技藥護人員相關性最大。行政管理人員于科研的重要性基于其對科研戰略的制定和科研管理，醫技藥護人員于科研的重要性則體現在其對科研的直接貢獻即直接進行臨床、科學研究。本文打破傳統的崗位分類，按照其對科研的直接、間接作用和重要性分類，并就各類人才選聘程序模型進行討論。

二、管理人才選聘程序模型

該處的管理人才，包括三個層次。第一層次，醫院領導者；第二層次，相關職能部門負責人；第三層次，學科帶頭人暨學科管理者。第一層次屬于醫院高層，第二、三層次屬于醫院中層。

（一）醫院領導者選聘程序模型

眾所周知，作為醫院的領頭羊，醫院領導者的素質直接影響了醫院的發展。在科研創新的今天，科研發展成為共識。但是，在經濟利益導向的大環境下，也不乏只看重近期經濟效益而犧牲科研讓位臨床者。即使醫院領導者重視科研的作用，也要充分把握得住臨床、科研的關系，從醫院層面上布得好局，定得好位，錨定而深耕，厚積薄發。要做到這點，就必須對醫院領導者的能力素質、科研素養提出要求。而醫院院長職業化建設的推動和院長選拔任用制度的變革給醫院尋找發展藍圖中希冀的領導者提供了更多自主機會。據一項調查顯示，絕大多數（81%）醫院管理者認為公開招聘是比較好的選拔方式。

有學者提出，醫院院長職業化要看醫院發展所處的階段。醫院分為謀生型、榮譽型、壓力型、開拓型、事業型，認為公立醫院實行院長職業化的時機應該是在組織成熟程度處于榮譽型或壓力型階段。筆者以為，醫院所處的發展階段是選拔、選舉、招聘醫院領導者和醫院領導者作出發展規劃決策、進行布局的基礎，而不應僅僅作為職業化的時機。因為謀生型的醫院壓力更大，更需要優秀的領導者操盤管理。

那么，如何建立醫院領導者的選聘程序模型，以成功地選聘一名合適的、擺正科研和臨床關系，以科研促進臨床發展的醫院領導者呢？

醫院領導者選聘程序模型應經過如下環節：一是評估醫院所處發展階段，對醫院進行SWOT分析；二是在確定醫院發展階段的基礎上，擬定醫院發展戰略，確定科研發展定位和發展戰略目標，目的是為選聘領導者提供靶向目標；三是根據醫院擬定的發展戰略，對領導者職位進行詳細分析，并提出職位對科研發展的支持和把握能力要求；四是綜合醫院發展戰略、職位要求、領導力要求，通過適當方法構建領導力素質模型，確定科研發展領導和布局能力素質；五是制定甄選標準，包括詳細的科研發展計劃和科研推動能力展現，確定領導者選聘渠道、范圍和方式，篩選候選人；六是采用評價中心技術評估候選者；七是候選者背景調查，彌補評價中心技術的不足，進一步評估勝任力；八是確定領導者。

需要注意的問題：

1.不同企業的領導力素質模型不相同，企業所處環境、發展階段不同，領導力模型應該有不同的內涵。領導者的選拔和領導力素質模型的建立首先要依據醫院所處的發展階段。正確評估醫院所處發展階段，才能對領導者的職位進行分析，構建適合醫院發展階段的領導力素質模型。領導力素質模型的建立可以通過高中層的訪談、戰略和文化演繹、勝任力編碼、能力素質問卷調研、初步建立和修正模型的方式建立。

2.醫院發展戰略，由于各種因素即使在明確醫院發展階段后確定，也有可能在確定領導者后，有所調整。

3.在選拔、招聘領導者方法上，要注重綜合考察，比如通過“現場模擬”等方法觀察其展現出來的領導力和領導素質。避免單純看資歷、管理年限等傳統招聘方法帶來的弊端，這也是采取評價中心技術的原因。在進行評價中心技術測試的時候，充分將科研發展戰略思維，支持態度，領導、布局和推動能力納入測試內容，如面試中加入對科研發展的探討，管理游戲中加入對科研發展的把握和計劃能力測試等。

4.評價中心技術雖然綜合運用了管理學、心理學、社會學、行為科學等多學科知識，能夠較好地測試應聘者的管理技能和素質，明顯優于傳統的測評方法，但也有其缺陷，如難以反映應聘者的思想品德等。因此，在通過評價中心技術測試后，還需對候選者的背景進行深入了解。

5.鑒于領導力素質模型構建及評價中心技術的專業性，醫院領導者選聘程序可以邀請專業人力資源公司協助完成。

（二）相關職能部門負責人選聘程序模型

相關職能部門負責人是醫院的中層管理者，是醫院科研決策制定的參與層、輔助層和執行層，是重要的“承”上“啟”下者。相關職能部門負責人主要包括科技、人力資源管理部門。科技部門主管醫院的科研管理工作，人力資源管理部門主管醫院的人力資源工作，科研與人力資源管理的交集在人才的引進、招聘、培養上。科技、人力資源管理部門的通力合作、與時俱進，是發展科研重要的因素。科技管理部門參與醫院科研政策、科研戰略的制定，負責科研政策的執行和人才科研能力的培育，管理科研過程和學科建設，搭建科研平臺，促進科研協作，營造醫院科研氛圍。人力資源管理部門負責招聘引進科研人才，制定人才薪酬、待遇和考核標準。兩個部門共同為科研發展保駕護航。兩個部門負責人的科研管理素質直接影響著科研管理的正規化和科學化，影響著醫院科研的發展。

和醫院領導者選聘時不同的是，中層管理者的選聘要以醫院的發展戰略和發展規劃為出發點。在對職位分析后，在確定中層管理者領導力模型的基礎上進行選聘。鑒于人力資源管理部門對科研的重要性，人力資源管理部門負責人領導力模型也應加入科研管理素質進行構建。

需要注意的問題：

1.科研管理部門負責人應具有科研發展的創新開拓精神。因此在構建科研管理部門負責人素質模型時，需注意科研管理部門負責人的創新能力、積極進取精神；同時為了促進多學科的聯合和科研成果的轉化，科研管理部門負責人還應該具有科研發展眼光和相當強的科研組織、談判能力。

2.醫院科研的發展離不開人力資源管理部門的工作，科研管理部門的工作離不開人力資源管理部門的支持。人力資源管理部門負責人同樣要求具有科研意識，具備一定的科研發展眼光和科研管理素質。

3.中層管理者領導力素質模型構建及選聘程序也可以邀請專業人力資源公司協助完成。

（三）學科帶頭人選聘程序模型

醫院的綜合實力離不開醫院學科建設的發展。大型公立醫院學科建設已經由規模效應的外延式發展模式，轉向以重點學科建設為核心的內涵式發展模式。強勢的重點學科體系、創新的研究方向、扎實的人才培養環境等，是實現醫院可持續發展的基礎和關鍵。重點學科的建設需要一個優秀的學科帶頭人。而學科帶頭人不同于醫院領導者和職能部門負責人，學科帶頭人不僅要具有一流的學術能力，還要具備管理、領導學科發展的能力，即管理、學術能力兼備。因此，在選聘學科帶頭人時，首先要根據醫院發展戰略，定位學科發展需求。依據學科發展水平需求的定位，提出對學科帶頭人的學術能力需求，再結合醫院現有學科狀況，進行管理能力分析，最終確定學科帶頭人領導力模型。

需要注意的問題：

1.學科帶頭人的引進，要充分挖掘渠道，不僅要重視效益能力，還要注重學術能力，管理能力，重視學術道德和人品道德。學科帶頭人德藝雙馨，才能起到表率和指引作用，才能愛護培養優秀人才或青年人才；具有優秀的管理能力，才能建立優秀的科研團隊。

2.學科帶頭人的引進存在一定的風險性：可能名不副實，可能水土不服。醫院對此在招聘時就應該考慮到能上能下，能進能出的策略。一方面既要及時兌現承諾，另一方面也要對學科帶頭人有一定的契約約束，比如約定一定時間內要實現的考核指標，以督促學科帶頭人的工作，指標完成不了，應解聘職務。

三、非管理崗位醫學人才選聘程序模型

戰略性人才策略除了體現在醫院領導者、中層管理者的選拔選聘上，還體現在非管理崗位的一般醫學人才和突出優秀醫學人才的選聘上。醫院實行戰略性人才策略的目的，是為了利用最小的金錢成本和時間成本，創造最大的人才、科研、經濟效益。因此，選聘非管理崗位醫學人才，一定不能盲目求高，而應以合適、合理為原則。

學科帶頭人才確定學科發展規劃后，應擬定出臨床型和科研型人才需求數量，在醫院編制的許可范圍內，由醫院人力資源管理部門認可后，發布招聘。需要注意的是，突出優秀醫學人才和一般醫學人才的招聘應有區別。

突出優秀醫學人才的選聘除不要求優秀的管理能力外，其他標準和選聘程序可以參考學科帶頭人選聘程序。該類人才的引進聘用往往需要較高成本，因此也要單獨制定考核指標加以考核。

一般醫學人才招聘則要根據崗位需求，做到不唯學歷、不唯學校。考核時，除了注重其專業技術能力外，還需要考核其它方面。尤其近年來醫院工作中遇到的年輕醫生心理問題、團隊合作障礙越來越多，心理健康、團隊合作能力的考核變得尤為必要。

四、人才選聘程序模型需要考慮的其它問題

醫院在制定人才標準時，除正確、客觀地分析醫院所處階段、醫院需求外，還需要客觀評價醫院對各類人才的吸引力，并將該因素納入招聘標準、薪酬待遇和對人才的各種激勵政策制定中去。各類人才領導力素質模型、標準制定后，也需根據招聘實施實際情況進行及時調整、修正。

人才有其自身成長規律。醫院既要避免引進“怠工”、“無產出”者，也要注意不能急于求成，盲目用各種數字指標簡單、粗暴評價人才的“效益”。

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（作者單位：廣東省第二人民醫院 廣東廣州 510317；通訊作者：曾祿賢。）

（責編：賈偉）